бюджет затрат на обучение и развитие персонала

Бюджет затрат на обучение и развитие персонала

Сейчас в компаниях много отчетности в разных вариантах: план и затрат, платежей, а в некоторых — и текущих обязательств. Это определяет требование к сумме, в том числе и необходимость отражать затраты с НДС. Как правило, HR-бюджет — это план затрат на год (без НДС и входит в бюджет доходов и расходов (БДР). Если речь идет про бюджет движения денежных средств (БДДС) — то это уже план оплаты договорных и внедоговорных обязательства (с учетом сроков). Также важна и подача информации. Например, есть практика отражать в HR-бюджете выплаты персоналу без НДФЛ, а НДФЛ показывать отдельно в бюджете по налогам. Особенно это важно понимать тем, кто считает и социальные налоги.

Все это влияет на суммы и период их возникновения. Самые яркие примеры, с которыми часто возникает путаница:

Как правило, в ней используются простые математические действия: умножение и сложение. Определяющий фактор для всех затрат в HR-бюджете — затраты на одного работника (например, ФОТ, затраты на ДМС и т. п.) и численность персонала (или его группы). И тут очень важно знать и понимать разницу между списочной, среднесписочной численностью и штатной численностью, и четко представлять, какие из статей бюджета можно для ускорения считать по списочной и среднесписочной численности без негативных последствий для персонала.

Приведу примеры разных ситуаций:

Степень детализации расчета тоже может быть разной. Например, размер материальной помощи к отпуску, если такая предусмотрена Коллективным договором, лучше рассчитывать отдельно по каждому сотруднику, т. к. сумма может зависеть от стажа в конкретной компании, должности и т. п. А вот для расчета единовременной премии, когда она определяется, например, как Х % от общего размера ФОТ компании (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора) достаточно расчета общей суммы.

Есть экономические тренды конкретных показателей прошлых лет по компании, есть тренды как направления и явления, задающие тон в HR (работа на удаленке, геймификация, smart — обучение, аутсорсинг и аутплейсмент персонала и т. д.), есть прогнозы макро-экономических показателей и они тоже определяют HR-бюджет. Но сама формула расчета конкретных статей остается неизменной (за исключением случаев изменения ПБУ). Под тренды и прогнозы меняются значения составляющих формулы, но не она сама.

Источник

Как разработать бюджет расходов на персонал

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

— исследования в области управления человеческими ресурсами;
— работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
— создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

Источник

Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала

Подходы к бюджетированию

Необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда оплаты труда или порядка 1-2% общего бюджета организации. Бюджет помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а службе персонала делегировать организацию учебных мероприятий на основе укрупнённого плана и бюджета обучения.

Под бюджетом в этом случае понимается документ, утверждённый руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам, по месяцам встречается реже). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам необходимо учитывать сезонный фактор и планировать, например, меньшие объёмы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Выделяют несколько основных подходов к формированию бюджета на обучение персонала:

В независимости от того, какой подход к бюджетированию в организации существовал в прошлом, при составлении нового бюджета на обучение стремитесь в диалоге с руководством доказать значимость обучения сотрудников и необходимость выделения на эти цели средств, которые обеспечат полноценное развитие сотрудников с учетом целей организации.

Период бюджетирования

Как правило, бюджет на обучение и развитие сотрудников рассчитывают на один год. Однако можете проводить коррекцию бюджета раз в квартал или в полгода. Контроль же исполнения бюджета осуществляйте ежемесячно. Это позволит более грамотно распределить средства организации и вовремя выявить неэффективные затраты.

Этапы формирования бюджета

Чтобы сформировать бюджет на обучение и развитие сотрудников необходимо:

Определение потребности в обучении

Необходимость в обучении отдельных сотрудников или их групп является следствием развития бизнеса. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг неё, влияют на требования, предъявляемые сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Одним из ключевых источников потребности в обучении являются изменения во внешней среде (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы, но они неизбежны, поскольку экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям. Помимо изменений во внешней среде, важно следить за происходящими вокруг компании или внутри неё технологическими переменами. Они могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических, кадровой работы и др. Кроме того, важным источником потребности в обучении являются внутренние изменения в организации – её стратегии, бизнес-плана, структуры, ассортимента товаров или услуг. Потребность в обучении также может быть вызвана ожидаемыми кадровыми изменениями: перемещениями, повышениями, увольнениями по разным причинам. К этому же разряду можно отнести и изменения в распределении должностных обязанностей между сотрудниками, а также в уровне производительности отдельных сотрудников и групп сотрудников. Кроме того, стоит отметить и проблемы с коммуникацией, а также конфликты как немаловажный источник потребности в обучении.

Для формирования бюджета на развитие сотрудников в первую очередь определите потребность в обучении на трех основных уровнях:

Определите, в каком масштабе необходимо обучение, какие основные направления и темы обучения актуальны. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

После того как было выявлено, кого и чему необходимо обучить составьте предварительный план обучения сотрудников.

При этом из-за особенностей бюджетирования разных видов обучения рекомендуется сначала составить план мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательному обучению (сертификации). И только после этого приступите к составлению бюджета программ корпоративного и индивидуального обучения.

После того как составлен предварительный план обучения приступите к формированию бюджета на реализацию всех запланированных мероприятий. Для начала определите структуру бюджета, его статьи и способы их расчёта.

Единого требования к структурированию бюджета на обучение и развитие персонала не существует. В разных организациях используют разные подходы. При этом наиболее часто составляют бюджет по следующим статьям расходов:

Свою специфику имеет бюджетирование корпоративных (закрытых) учебных мероприятий. Затраты на такие формы обучения состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников, и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов). Размер и способ расчёта постоянных затрат существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется их оплата.

Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка обучающих услуг. Если в перечне услуг провайдера отсутствует необходимая тема или требуется её доработка, он может включить в договор оплату этой доработки в соответствии с пожеланиями клиента.

Оплата услуг внешнего преподавателя обычно приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Однако следует учитывать, что внешний преподаватель может потребовать отдельной платы, как за разработку самого учебного мероприятия, так и за создание материалов и слайдов к нему. Также не стоит забывать, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае опирается только на авторитет преподавателя, а в предыдущем случае гарантом выступает компания-провайдер.

Работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании может также оплачиваться тремя способами. Первый способ – не платить вообще, вменив в должностные обязанности высококвалифицированному специалисту или руководителю проведение занятий по определённым направлениям. Второй способ оплаты труда внутреннего преподавателя – приём в штат с установлением фиксированного оклада и месячного плана, выраженного в учебных днях. Такая система обычно применяется в компаниях, где имеется достаточно многочисленный штат продавцов или менеджеров по продажам, для которых организуются регулярные тренинги. Учебные отделы, включающие штатных преподавателей, создаются также в компаниях по разработке и реализации программных продуктов для обучения клиентов, однако используются и для повышения квалификации сотрудников самой компании. Норматив учебной нагрузки штатных преподавателей составляет до 10 дней в месяц и в их обязанности входит не только проведение учебных мероприятий, но и их разработка. Ещё один вариант оплаты внутренних преподавателей – установление для них ставки почасовой оплаты. Обычно этот метод применяется в компаниях с невысоким уровнем основной заработной платы.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учёба, наставничество, стажировки, производится на основе описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Особенности бюджета по видам обучения

В зависимости от вида обучения работу по формированию бюджет можно разделить на две части:

Если в организации есть сертифицированные специалисты, которые должны проходить обязательное обучение, регулярно подтверждать свою квалификацию и право на ведение работы, например, электропогрузчики, монтажники, электрики, то начните составлять бюджет именно с определения стоимости этого обучения.

Дело в том, что обязательное обучение проводят сертифицированные учебные центры. Как правило, стоимость такого обучения устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда.

Защитить эти суммы также довольно просто. Контролирует прохождение обязательного обучения государственные органы. Невыполнение норм может привести к штрафам или остановке работы. Это прямые убытки для организации. Руководство данный факт понимает, поэтому без лишнего сопротивления утверждает расходы на обязательное обучение.

Что же касается корпоративного и индивидуального обучения, то здесь необходима более кропотливая и глубокая работа. Объем и направления такого обучения определяют в каждой организации самостоятельно в зависимости от специфики деятельности, видения руководства, ресурсов организации и пр. В свою очередь, направления обучения описываются двумя характеристиками: целевыми группами (категориями) сотрудников и тематикой обучения. При планировании следует выделять профессиональные и должностные целевые группы, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели..

Ниже приводится типовой список разделов плана обучения по целевым группам.

Должностные категории сотрудников:

Тематика обучения в любой организации ещё более многообразна, чем набор специальностей сотрудников, поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

В процессе планирования и бюджетирования обучения следует рассмотреть целесообразность включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, исходя из интересов бизнеса, специалистов по продажам следует обучать не только профессиональным навыкам, но также использованию информационных технологий, основам управленческого учёта, правовым основам договорной работы.

Подсчет затрат на этот вид обучения часто вызывает большое количество вопросов и требует особой подготовки. Поэтому при формировании бюджета для этого вида обучения мало грамотно определить необходимые для гармоничного развития персонала затраты, их необходимо еще обосновать: подготовить аргументы, доказывающие необходимость такого развития.

Подготовьте для бюджетного комитета три варианта бюджета:

Какой именно вариант бюджета выберут, сколько денег выделят, будет зависеть от решения бюджетного комитета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов, но можно выделить три основные группы.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных материалов (слайдов, видеопрезентаций, компьютерных программ и т.п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому их можно не рассматривать.

Способ расчёта прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчёте на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах. Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий следует определить их необходимый объём. Продолжительность каждого из них определяется в человеко-днях путём умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы, и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

После того как были определены все суммы затрат на обучение оформите бюджет в произвольном форме.

Для удобства анализа расходов, предусмотрите, чтобы в подготовленном бюджете можно было сгруппировать затраты не только по статьям расхода, но и по группам:

Данные группы затрат можно оформить в виде варианта бюджета в произвольной форме и прикрепить к общему пакету документов для защиты бюджета перед бюджетным комитетом.

Проверка проекта бюджета

Составив бюджет, сравните общую сумму с расходами предыдущего периода. Сверьте общую сумму затрат на обучение из нового бюджета с двумя показателями прошлого периода:

Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с членами бюджетного комитета несколько документов:

Подготовьте мини-презентацию со статистическими данными и прогнозами. Используйте наглядные образы, картинки, диаграммы, графики. Покажите презентацию бюджетному комитету. Будьте уверены и настойчивы.

После того как проект бюджета был защищен, утвердите его у руководителя организации.

Анализ, контроль исполнения и коррекция бюджета

После того как бюджет утвердят, работа над ним не заканчивается. Ежемесячно или ежеквартально анализируйте бюджет и корректируйте его – сравнивайте план с фактом, обосновывайте отклонения. Сопоставляйте факт с предыдущим периодом, смотрите, какие были тогда переносы сроков по объективным причинам (если организация работала в аналогичных условиях).

Фиксируйте причины перерасходов. Это поможет грамотно обосновать рост затрат на обучение при утверждении следующего бюджета.

Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. Но подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. В связи с этим умейте гибко перстраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.

Контролируйте расходы на обучение не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более одного месяца. Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учёта. Однако если в организации подобный учёт несовершенен или вообще отсутствует, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платёжных документов.

Источник