что дает обучение сотрудников
Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы
Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.
Сформулируем цели
Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:
Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.
Виды и подвиды
В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:
Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.
Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.
Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.
Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.
Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?
Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.
Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.
«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.
Свои или чужие?
Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).
Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.
«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.
Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.
С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.
«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.
Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Как выбрать обучение для сотрудников компании
эксперт по трудовому и гражданскому праву
Простые, но важные советы тем, кто отвечает за корпоративное обучение персонала
Современный мир так стремительно развивается, что каждому из нас приходится регулярно учиться. Для того чтобы соответствовать требованиям компании, оставаться эффективным специалистом, повысить уровень профессиональных компетенций, да и просто оставаться в курсе актуальных изменений, необходимо проходить курсы повышения квалификации.
В значительной мере груз ответственности за профессиональное обучение ложится на плечи сотрудников отделов по работе с персоналом, которым как раз и приходится заниматься организацией образовательных мероприятий. Нередко они сталкиваются с дилеммой: как подобрать обучение так, чтобы оно было и полезным, и интересным, и не оказалось бессмысленной тратой бюджета.
Эффективно подобрать обучение для персонала помогут ответы на три главных вопроса: «Зачем?», «Чему?» и «Как?».
Вопрос: «Зачем»?
Это первое, что надо спросить у себя перед тем, как планировать образовательные мероприятия для сотрудников. Зачем мы собираемся проводить обучение? Какая у него цель? Что мы хотим получить в итоге?
Например, если речь идет о курсах для специалистов по торгам, следует помнить, что им необходимо получить не только знания, но и бумаги, подтверждающие их квалификацию. В таком случае придется искать образовательную организацию, которая выдает официальные документы, широко котируемые в профессиональном сообществе. В противном случае даже при наличии хороших знаний специалистам будет сложно конкурировать на рынке с теми, кто получил документы уважаемых образовательных центров.
Чем четче мы сформулируем цель обучения, тем проще будет найти именно ту организацию, формат учебы или эксперта, который нам подойдет. Если мы понимаем, что в итоге хотим, например, чтобы два бухгалтера прошли профпереподготовку, то подбирать курсы лучше в учебном центре, у которого есть лицензия на образовательную деятельность и опыт на рынке. Если же цель обучения сводится к формулировке «пусть что-то новое поучат», то и результат получится таким же неопределенным.
Вопрос: «Чему?»
Следующее, что мы должны четко определить, — чему мы будем учить персонал. От ответа на этот вопрос зависит выбор формата обучения. Например, вам необходимо, чтобы все новые сотрудники в бухгалтерии умели работать в специализированной программе. Очевидно, что при подборе обучения вы отдадите предпочтение практическим курсам: научиться пользоваться программой можно, только работая в ней, а не слушая других, как они работают.
С другой стороны, в бухгалтерской сфере ежегодно происходит большое количество изменений. Хорошие профессионалы всегда должны оставаться в курсе нововведений, поэтому, возможно, стоит задуматься о вебинарах для бухгалтеров. Специалисты смогут изучить поправки, задать вопросы и даже проходить онлайн-тесты и получать электронные сертификаты.
В случае если у ваших коллег возникают вопросы в одной сфере, например нужно разобраться в особенностях учета внешнеэкономической деятельности, стоит подобрать для них тематический семинар с авторитетным экспертом-спикером. Или попробовать формат экспресс-курсов.
Вопрос: «Как?»
На этом этапе вам следует задуматься, в каком формате будет проходить обучение.
Ваши коллеги должны получить не только информацию, но и понимание, как полученные знания использовать в реальных ситуациях на работе.
Итак, после того как вы ответите на вопросы «Зачем?», «Чему?» и «Как?», переходите непосредственно к подбору образовательной организации. Составьте список требований, которым она должна соответствовать. Например:
Обязательно проверьте учебный центр или эксперта, которого приглашаете прочитать лекцию. Зайдите на сайт организации, погуглите информацию о преподавателях, посмотрите отзывы слушателей, которые уже прошли обучение у них.
Зачем обучать сотрудников?
Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация.
Экономить на развитии персонала не стоит. Издержки окупятся, а компания окажется в выигрыше. Работники получат новые знания и навыки, которые позволят развиваться в своей профессии, работать эффективнее и приносить больше пользы компании.
Рассмотрим пять причин, которые подтверждают важность обучения:
1. Если подчиненные сейчас просто справляются с работой, то после обучения они смогут выполнять задачи в разы лучше и быстрее.
2. Чем опытнее сотрудники, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании.
3. Развивать сотрудника выгоднее, чем брать специалиста со стороны.
4. Интересное обучение может стать основной нематериальной мотивацией для работников.
5. Руководитель не будет переживать, когда отправится в отпуск, ведь ему всегда найдется надежная замена.
Для обучения кадров используется подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Вид выбирают в зависимости от целей компании.
Применяют различные формы и методы обучения персонала: краткосрочные, долгосрочные и непрерывные, групповые и индивидуальные.
Индивидуальные предназначены для одного человека, а групповые для команды.
Методы обучения сотрудников весьма разнообразны:
Методы делятся на активные и пассивные. Знания можно получать как на рабочем месте, так и у себя дома.
Чтобы вы знали, как обучать сотрудников и получать от этого профит для своей компании, расскажем о популярных методиках.
Дистанционное образование. Такой формат довольно часто используют в компаниях. Связь между учителем и учеником осуществляется с помощью интернета. Студент получает материал для изучения и выполняет задания. Уровень знаний определяется тестированием. Курс можно пройти в любом месте и в любое время. Главное, не лениться и вовремя выполнять задания.
Все больше российских компаний, от небольших до крупных, отдают предпочтение этому способу. Он позволяет развернуть корпоративное обучение под специфику вашей компании, принесет много пользы, а обойдется дешевле, чем содержание личных тренеров.
Видеоуроки относятся к современным методам обучения: его удобно применять в организациях. Метод не требует поиска преподавателя и помещения. К недостаткам относится отсутствие общения с лектором. Видеоуроки хорошо подходят для объяснения сложных и спорных тем. Лучше один раз увидеть или услышать, чем семь раз прочитать.
Лекции содержат большой объем информации, проводятся для большой аудитории и за короткий срок. Работодателей, как правило, привлекают доступные цены. Недостатком является отсутствие «обратной связи».
Семинары предполагают ограниченное число слушателей. Качество обучения зависит от способности преподавателя вести диалог. Лектор доносит до аудитории теоретический материал и выясняет, как его усвоили слушатели.
Тренинги. Здесь большое внимание уделяется отработке теоретического материала с помощью практических заданий. В отличие от лекций, тренеры дают «обратную связь» своим ученикам.
Применяя любой из этих методов, ставьте правильные задачи и подбирайте нужное решение.
Если вы планируете провести обучение сотрудников, познакомьтесь с типичными ошибками и постарайтесь их не повторять:
Если в организации планируется корпоративное обучение, желательно провести совещание и рассказать о курсе, целях и ожидаемом результате. После окончания подведите итоги, составьте план внедрения новых знаний в рабочий процесс и проследите за ходом решения вопросов.
Обучение становится необходимым, когда повышаются требования к работе сотрудников. Проводить его нужно регулярно. У будущих участников должна быть мотивация для прохождения курса.
Метод выбирайте, исходя из целей компании. Изучите: востребованность программы, условия проведения, формат обучения. Познакомьтесь с преподавателем и узнайте, каких результатов достигли компании после прохождения курса. Контролируйте внедрение полученных знаний. Рассматривайте обучение, как инвестицию в будущее компании.
Выгоду получат все. Сотрудники научатся работать в конкурентном бизнесе, повысят качество знаний, производительность труда, квалификацию. Работодатель получит команду специалистов, которая поднимет бизнес на новый уровень.
Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?
Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.
Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать
Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:
По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.
Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.
Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:
Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.
После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.
Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.
Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.
При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.
Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»
Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.
Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.
Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.
Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании
Например, возьмем такие показатели:
Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.
Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.
Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.
Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость
Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров
Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.
У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.
И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.
Я бы выделил два вида обучения сотрудников:
С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.
А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.
Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.
У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.
После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.
Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.
Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы
Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.
Расходы на обучение — это инвестиции в продукт
Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.
Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.
С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.
Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся
Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.
У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.
Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»
Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.
Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.
На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.
Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.
Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя
Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.
Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.
Стоит начать с бесплатного обучения
В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.
Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.
Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.
Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.
Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:
Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.
Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.
Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.
Обучение — удел больших компаний
Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators
На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.
Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».
Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.
Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.
Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.
Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми
Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»
Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.
Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.
У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.
Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%
Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:
Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.
Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.
Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.
У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.