какой информации вам не хватает для проведения процесса отбора

Управление человеческими ресурсами

Подбор персонала

1. Подбор персонала

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста.

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Метод headhunting

Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

К достоинствам headhunting относятся:

— воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

— руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

— если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

— разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

— руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

— кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

— с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании-клиента конфиденциальную информацию.

Источник

Характеристика службы маркетинга

Кейсы

«Это мы не проходили. »

У крупного банка с разветвленной сетью филиалов возникла серьезная проблема с операционистами. Текучесть кадров в последние несколько месяцев, несмотря на высокую зарплату и социальный пакет компании, резко возросла. В операционных залах вместо десяти-пятнадцати человек работает три-пять.

Руководство банка обратилось к HR – директору с просьбой решить вопрос: либо резко увеличить набор специалистов, либо никого не увольнять в ближайшее время.

Что следует изменить в компании?

Не все то золото.

У ювелирной сети «Золотая ветвь» существуют проблемы с продажами. Отличный ассортимент, грамотный персонал, а результата нет. Руководство решило исправить ситуацию и пригласило тренеров по продажам. Они проводят занятия раз в неделю, прошло несколько месяцев, а продаж как не было, так и нет. Покупатели приходят, смотрят, но ничего не приобретают. Приносить прибыль пока может лишь директор магазина, так как к ней регулярно заходят в гости ее постоянные клиенты, которые и покупают новые вещи.

Самое интересное, что рядом с магазином «Золотая ветвь» находится еще один ювелирный магазин, и у него проблем с продажами нет никаких: покупатели в зале есть всегда, и часто на выходе они «светят» фирменными пакетиками. Хотя цены и ассортимент у магазинов приблизительно одинаковый, да и зарплаты сотрудников тоже. Даже тренеры по продажам у «Золотой ветви» те же самые, что и конкурентов. А результата нет.

Скамейка запасных

Ольга с огромным трудом договорилась с подшефным техникумом, чтобы они прислали на практику молодых ребят, красиво рассказала им о компании, о возможностях, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам. После подобной презентации желание работать и быть частью компании у новоиспеченных работников есть: они задают вопросы, интересуются продвижением, тонкостями будущих обязанностей, однако реальных результатов работы нет.

Ольгу такая формулировка несколько озадачила. О каком повышении производительности труда может идти речь, если штат раздут искусственно, для острастки? Можно ли в таких условиях повысить эффективность персонала и как это сделать?

Обратная связь

Поэтому решили создать интранет-портал как один из каналов для взаимного общения по разным вопросам.

Самым популярным до недавнего времени был раздел «Жалобная книга», где любой сотрудник мог задать волнующий его вопрос и рассчитывать на получение ответа от ответственных лиц завода. Но сейчас этот раздел «заглох», поскольку руководство игнорирует все жалобы и вопросы.

Когда HR обращает внимание руководства на такие детали, то слышит в ответ, что сплетни и мелочевка их не интересуют, а ничего серьезного там все равно никогда не бывает, а рабочие несознательны, злоупотребляют предоставленными им возможностями. И виноват во всем HR, который не смог донести до персонала, по каким вопросам можно беспокоить руководство. Проанализировав жалобы и претензии сотрудников, директор по персоналу увидел, что они действительно без вмешательства начальства не могут быть решены. Но руководство не считает их серьезными. Например:

— сотрудники высказали недовольство по вопросу некомпетентности персонала аутсорсинговой компании. Она регулярно выполняет работу с грубыми ошибками. А исправлять ее приходилось в авральном порядке и за счет собственных ресурсов.

— рабочие недовольны высокой текучестью кадров: 10-15 % в месяц от общей численности увольняется. Они говорят, что у новичков низкая мотивация. И лучше старичкам повысить зарплату, чем набирать и тратить деньги на обучение новичков.

— рабочих беспокоит, что зарплата у новых сотрудников выше, чем у стареньких. На эти вопросы могло бы компетентно ответить только руководство.

— сотрудников не устраивает курение в туалетах, особенно в женских;

— постоянные скандалы из-за парковочного места на стоянке;

— на территории завода нет разметки для движения фур, и перемещения сотрудников по территории небезопасно.

Жалоб много, люди активно включились в их обсуждение, когда появился интранет, а сейчас мотивация упала, потому что никакой реакции не последовало. У HR-a ответов на поставленные вопросы нет. Он на стороне сотрудников, и в то же время должен как-то защищать руководство. Начальство же все вопросы и жалобы проигнорировало. Прошел год, многие сотрудники уволились, новички тоже не в восторге от того, как на заводе обстоят дела, мотивация и производительность труда упали.

Как HR может изменить ситуацию?

Соединить несоединимое

Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом, что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

«Непосвященный»

Первое же совещание подтвердило самые худшие опасения: Ирищев был вызывающе некомпетентен, а учиться, судя по всему, был не готов. Команда топов, которые были настоящими профессионалами в своем деле, мягко говоря, была озадачена. Позже озадаченность сменилась растерянностью, в которой они и пребывают до сего дня. То ли нужно тратить время, нервы и силы и объяснять генеральному директору азбучные истинны, то ли стоит немного подождать, пока он сам уйдет. Все, что предлагают Ирищеву подчиненные, он отметает, так как ему все непонятно и до этого он делал по-другому. Его распоряжения достойны рубрики «Рога и копыта» в журнале «Крокодил», так как они просто абсурдны. Топы начали задумываться, а стоит ли ограничиваться двумя вариантами решения этой задачи? Может быть, выбрать третий и просто уйти?

«Текучесть персонала и методы отбора персонала

в ресторане «Столичный»

Ресторан имеет самый высокий процент текучести кадров среди официантов (текучесть достигает 80% в год). Работа официантов достаточно интенсивна, каждый официант обслуживает не менее 20 посадочных мест. Ресторан работает официально до 24 часов, но бывают случаи, когда при спецобслуживании официантам приходится задерживаться до часу и двух часов ночи.

Прием официантов на работу осуществляется инспектором по кадрам без участия метрдотеля или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое директором ресторана.

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди официантов и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место официанта? Какую информацию вы бы использовали? Какая информация оказалась лишней? Какой информации Вам не хватает для проведения процесса отбора?

«Подбор кандидата на должность главного менеджера»

Компания «Электроникс» (производство, сборка и продажа компьютеров) располагается в крупном городе. Прогноз показал, что в ближайшие десять лет больших прибылей ждать не приходится. На данный момент освобождается должность руководителя службы маркетинга, так как прежний работник через несколько недель уходит на пенсию. Руководителю службы по работе с персоналом поручено подобрать кандидатов на замещение освобождающейся должности. В резерве кандидатами на должность значились двое: зам. начальника службы маркетинга Петров и главный специалист службы Антонов.

Кроме того, на эту должность была предложена кандидатура специалиста производственной службы – Русакова, а также – кандидатура Блинова, изъявившего желание по личным соображениям поступить на работу в фирму по рекомендации со стороны.

Характеристика службы маркетинга

Служба изучает проблемы, связанные с внутренними и внешними рынками сбыта производимой продукции. В задачи службы входит качественное исследование рынка, сбор необходимой информации, ее обработка с использованием средств вычислительной техники, а также организация и проведение рекламной деятельности.

Как известно, на рынке идет жесткая конкурентная борьба. Компания «Электроникс» пытается освоить и расширить не только внутренний рынок, но и внешние – стран СНГ. Однако, соблюдая свой достаточно высокий имидж, фирма стремится делать это цивилизованно, не нарушая законов.

Источник

Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru, Jooble), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

Для оценки самостоятельности:

Для оценки ответственности:

Для оценки коммуникабельности:

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Источник

Примерные основные требования

Кейсы (конкретные ситуации) для контроля знаний

Задания можно выполнять в микрогруппах не более 4-х человек и индивидуально. Каждая микрогруппа выбирает два кейса из четырех (по одному из первого и второго разделов). Задание выполняется письменно и по одному из кейсов готовится презентация в мультимедийном формате.

Критерии оценки выполнения заданий:

1. *Четкость, структурированность изложения.

2. Использование теоретических положений для объяснения рассуждений.

3. Оригинальность мышления, отсутствие коллективного подхода.

«Текучесть персонала и методы отбора персонала

в ресторане «Столичный»

Ресторан имеет самый высокий процент текучести кадров среди официантов (текучесть достигает 80% в год). Работа официантов достаточно интенсивна, каждый официант обслуживает не менее 20 посадочных мест. Ресторан работает официально до 24 часов, но бывают случаи, когда при спецобслуживании официантам приходится задерживаться до часу и двух часов ночи.

Прием официантов на работу осуществляется инспектором по кадрам без участия метродотеля или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое директором ресторана.

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди официантов и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место официанта? Какую информацию вы бы использовали? Какая информация оказалась лишней? Какой информации Вам не хватает для проведения процесса отбора?

«Подбор кандидата на должность главного менеджера»

Компания «Электроникс» (производство, сборка и продажа компьютеров) располагается в крупном городе. Прогноз показал, что в ближайшие десять лет больших прибылей ждать не приходится. На данный момент освобождается должность руководителя службы маркетинга, так как прежний работник через несколько недель уходит на пенсию. Руководителю службы по работе с персоналом поручено подобрать кандидатов на замещение освобождающейся должности. В резерве кандидатами на должность значились двое: зам. начальника службы маркетинга Петров и главный специалист службы Антонов.

Кроме того, на эту должность была предложена кандидатура специалиста производственной службы – Русакова, а также – кандидатура Блинова, изъявившего желание по личным соображениям поступить на работу в фирму по рекомендации со стороны.

Характеристика службы маркетинга

Служба изучает проблемы, связанные с внутренними и внешними рынками сбыта производимой продукции. В задачи службы входит качественное исследование рынка, сбор необходимой информации, ее обработка с использованием средств вычислительной техники, а также организация и проведение рекламной деятельности.

Как известно, на рынке идет жесткая конкурентная борьба. Компания «Электроникс» пытается освоить и расширить не только внутренний рынок, но и внешние – стран СНГ. Однако, соблюдая свой достаточно высокий имидж, фирма стремится делать это цивилизованно, не нарушая законов.

Характеристики кандидатов на должность

2. Антонов – главный специалист этой службы. Возраст – 40 лет. Высшее образование. На фирме работает с 1993 г. в качестве главного специалиста службы маркетинга. Врешении производственных и иных вопросов Антонов не особенно инициативен. Однако всегда весьма охотно поддерживает полезную творческую мысль, и часто бывает более напорист и энергичен, чем сам автор предложения.

Антонов – очень исполнительный, требовательный, даже строгий. Внешне – всегда опрятный, сосредоточенный. Принципиальный. С окружающими придерживается официальных служебных отношений. С сотрудниками шутит редко, молчалив. К нарушителям трудовой дисциплины и недобросовестным работникам относится нетерпимо. Сотрудники уважают Антонова.

Увлекается шахматами, однако больше любит наблюдать за игрой, чем играть сам. Предпочитает давать советы играющим, особенно проигрывающему. Получает большое удовольствие, когда игрок при его помощи выигрывает.

Женат, имеет двоих детей. Здоров.

3. Русаков – специалист производственной службы. Возраст – 27 лет. Образование высшее, инженерное. На фирме работает 5 лет после окончания института.

Русаков инициативен, проявляет творческую смелость при принятии различных решений. Однако часто ошибается. Чувствуется недостаток опыта. Целеустремленный, темпераментный, энергичный, во всем старается разобраться, постоянно советуется с опытными сотрудниками фирмы. Легко вступает в спор со всеми, вплоть до руководителя фирмы. Убеждаясь в ошибочности своих предложений, быстро от них отказывается.

Русаков много читает отечественной и иностранной периодической литературы по профессиональным вопросам. Редко официален, общителен, любит шутить. Хорошо знает настроения сотрудников, их интересы.

Здоров. Увлекается спортом. Женат. Детей нет.

4. Блинов – 38 лет, инженер-экономист. Образование высшее. Работает в коммерческих фирмах с 1991 года, как правило, в финансовых службах. Избирался депутатом городской думы. Имеет значительные деловые связи и авторитет в коммерческих фирмах.

Блинов мало знает о конкретной фирме, но имеет солидные рекомендации от деловых партнеров фирмы. Человек энергичный и принципиальный. Квалифицированный специалист.

Примерные основные требования

Вопросы

1. Выбрать кандидата на должность руководителя с обоснованием выбора по основным требованиям.

2. Используя теорию континуума стилей, обоснуйте соответствие/несоответствие кандидатов с точки зрения стиля руководства всем остальным элементам организации (используйте графическое изображение).

«Вознаграждение вопреки правилам»

Анна Кузнецова работает в отделе обслуживания покупателей компании, производящей промышленные системы очистки воздуха и запасные части к ним. Компания продает свою продукцию крупным региональным дистрибьютерам, которые, в свою очередь, поставляют ее независимым дилерам в других странах, оказывая поддержку и им.

Однажды вечером Анне позвонил один из дилеров, который оказался чрезвычайно расстроенным. Дилер сообщил, что одному из его покупателей немедленно требуется запасная часть к системе кондиционирования воздуха, а у дилера на складе ее нет. Он утверждал, что на протяжении последних двух часов пытался дозвониться до своего дистрибьютора, но безуспешно. Дилер спросил у Анны, может ли она к утру отправить деталь, выставив счет дистрибьютору, который затем включит стоимость в счет-накладную, которую дистрибьютор направляет дилеру в конце месяца.

Так как обычный рабочий день у дистрибьютора окончился, Анна подумала, что она там никого не найдет. Анна понимала, что здесь не все в порядке, так как в связи с жалобами дистрибьюторов компания прекратила такую форму поставки и расчетов. Компания хотела контролировать все отгрузки, чтобы уменьшить вероятность поставки неплатежеспособным дилерам. Однако хотя Анна знала правила, она решила отступить от них, учитывая характер ситуации. Дилер сообщил, что покупателю запасная часть требуется немедленно. Анна решила, что обслуживание покупателей – это наиболее важный аспект ситуации, поэтому она быстро отправила деталь.

На следующий день позвонили местному дистрибьютору. Оказалось, что дилер не является постоянным покупателем дистрибьютора. В результате дистрибьютор отказался оплачивать деталь. Хотя компания попытается получить стоимость детали непосредственно у дилера, Анна тем временем лишилась 5 000 рублей (стоимость детали). Для того, чтобы возместить эту сумму она отказалась от премии.

Через несколько дней Анне позвонил один из исполнительных вице-президентов фирмы Роман Дергачев, который сообщил, что ему позвонил руководитель расчетного отдела, очень раздраженный и настаивающий на принятии мер в отношении Анны, которая нарушила правила компании. Дергачев попросил объяснений. Выслушав Анну, он заявил, что согласен с руководителем расчетного отдела в оценке серьезности ситуации и что действительно необходимо кое-что предпринять. Он заявил Анне, что сообщит о принятых мерах на следующий день.

На следующий день на работе Анну ожидал конверт, который она со страхом открыла, ожидая решения об увольнении. В конверте лежали 5 000 рублей и записка от Дергачева, в которой сообщалось, что она получит надбавку к зарплате и будет включена в кадровый резерв компании.

1. Какими мотивами руководствовалась при разрешении ситуации Анна Кузнецова (для объяснения её поведения выберите какую-либо теорию мотивации)?

2. С помощью какой-либо теории мотивации объясните решение Романа Дергачева. Правильно ли он поступил с точки зрения достижения целей организации?

«Работать или не работать, наказывать или поощрять?»

Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть завода, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Петр живет в одной квартире с родителями; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую зарплату. Сам Петр умудряется подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой – это популярный в этом городе хоккей, летом – футбол, постоянно – волейбол. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко продолжаются по несколько дней. Последние три годы это выглядело следующим образом:

Позапрошлый год………………………12 дней (5 случаев)

Прошлый год……………………………9 дней (7 случаев)

Текущий год……………………………..10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы – причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.

Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что у Петра нет серьезного заболевания, препятствующего его работе.

Галина Николаевна была уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года работы Петра на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

В принципе Петр является неплохим работником. Когда он работает, ему не за что делать замечания, но и нельзя ожидать сверхусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна также обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававшим людям самим решать, где, как и когда работать.

В восемь часов утра понедельник 6 октября 2006 года Петр Груздев опять не явился на работу, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что у него начался новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи не повторялись вообще.

1.Каковы, по Вашему мнению, мотивы поведения Петра Груздева. Используйте для объяснения какую-либо теорию мотивации с обоснованием Вашего выбора.

2.Какие меры целесообразно принять Галине Николаевне по поводу Петра (мотивация, карьера и др.)?

3.Что можно рекомендовать руководству предприятия по отношению к системе управления персоналом для устранения подобных случаев в поведении работников?

Дата добавления: 2018-02-15 ; просмотров: 818 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник