какой инструмент пагубен для внедрения философии непрерывных улучшений
Кайдзен – система непрерывных улучшений
Кайдзен
Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).
Современное определение кайдзен:
Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.
Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Результаты внедрения улучшений
Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).
Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.
В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.
Кайдзен и менеджмент
Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.
Японское восприятие должностных функций
Циклы улучшения
Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).
Мотивация сотрудников
Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.
Принципы кайдзен
Нулевые потери
Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.
Классификация издержек (muda):
Gemba и менеджмент
Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.
Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.
В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.
Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.
Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.
Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен
Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.
Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)
Кайдзен в России
В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.
В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.
Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».
В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.
Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.
Общая схема философии кайдзен
В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.
Формирование системы непрерывных улучшений
«Финансовая газета. Региональный выпуск», 2009, N 25
Система непрерывных улучшений «не работает», если руководство не уделяет должного внимания достижениям сотрудников компании. Менеджер, который мог быть вовлечен в процесс непрерывного совершенствования, но игнорирует его либо не проявляет должного интереса к результатам, не способствует развитию системы непрерывных улучшений.
Четкая цель является сильным мотивационным фактором в системе непрерывных улучшений. Очевидно, что не всегда при ее развертывании компании могут быстро формулировать вектор для приложения усилий. Однако это не критично, так как правильно проведенный запуск работ в рамках системы непрерывных улучшений позволит в течение нескольких месяцев собирать предложения и идеи по улучшению деятельности рабочих групп. Но такое состояние не может длиться вечно, более того, несфокусированные усилия могут привести к распылению ресурсов при реализации идей. Это, в свою очередь, приведет к замедлению темпов внедрения изменений и в конечном счете к тому, что количество предложений сократится до нуля. Нередко персонал задает резонный вопрос: зачем предлагать новые идеи, если старые еще не реализованы.
Рассмотрим варианты, которые возможны при разработке целей системы непрерывных улучшений.
Во-первых, это может быть глобальная цель, предусматривающая повышение производительности, снижение издержек, сокращение расходов энергоресурсов, улучшение качества продукции, но обязательно она должна иметь цифровое выражение. Например, если компания планирует снизить энергозатраты, то цель должна звучать так: снизить энергозатраты на 5%.
Во-вторых, цель может быть поставлена как комплекс задач по расшивке «узких мест» производственных процессов. Фактически это декомпозиция предыдущего варианта на уровень ниже. В этом случае менеджменту компании поможет построение карт, отражающих потоки создания ценности, либо описание бизнес-процессов.
Если данные цели будут достигнуты в ходе внедрения системы непрерывных улучшений, компания может установить новые цели, раздвинув горизонт проблем, над которыми работает персонал.
Важно понимать, что если отсутствует четко сформулированная цель, то снижается вероятность успешного внедрения системы и через какое-то время это может повлиять на количество поступающих от персонала идей.
Отлаженные методы оценки и реализации идей
Функционирующая система непрерывных улучшений должна снять с изобретателя ответственность за:
определение ценности идеи для компании;
контроль над ее реализацией;
оценку полученного эффекта.
Кроме того, если система непрерывных улучшений предполагает вознаграждение за предложенную идею, необходимо, чтобы это вознаграждение осуществлялось как можно раньше, т.е. сразу после того, как идея будет сформулирована достаточно качественно, чтобы можно было начать ее реализацию.
Система непрерывных улучшений, в которой оплата усилий происходит через полгода, а ответственность за реализацию идей лежит полностью на изобретателе, не даст и десяти реализованных идей.
Информационное поле
Что известно сотрудникам компании о том, сколько идей реализуется, как вознаграждаются усилия по решению проблем и внедрению предложений?
Многие компании недооценивают важность информирования персонала либо испытывают сложность с разработкой информационных сообщений.
Заметка о внедренной идее должна включать следующую информацию:
краткое описание проблемы;
краткое описание идеи ее решения;
кто предложил идею;
краткое описание реализации;
Чаще всего все это есть в базах идей, которые формируются при внедрении системы непрерывных улучшений.
Не рассказывая о внедренных идеях и реализованных решениях, компания умаляет важность работы по совершенствованию и ограничивает распространение идей, поскольку часто решение, найденное на одном участке или рабочем месте, можно с небольшими изменениями внедрять и на других участках и рабочих местах. Не получая информацию о готовых решениях, сотрудники вынуждены вновь и вновь «изобретать велосипед».
Если система непрерывных улучшений предусматривает оплату идей, важно добиться, чтобы каждый сотрудник четко знал, каким образом компания оценивает его вклад в работу по совершенствованию, и мог ясно выделить в оплате своего труда ту часть вознаграждения, которая дана за эту работу.
Кроме того, важно, чтобы общая информация о результатах функционирования системы непрерывных улучшений (количество поданных и реализованных идей, достигнутый при их реализации эффект, суммарные выплаты денежных вознаграждений участникам улучшений и т.д.) также была доступной всем сотрудникам компании.
Самые доступные каналы информирования персонала включают:
производственные и прочие совещания;
рассылку по внутренней почте;
информацию на сайтах компании;
заставки (скринсейверы) на компьютерах;
Если персонал не имеет ясной и достаточно подробной информации о внедряемых идеях и достигнутых результатах, это приводит к снижению эффективности системы непрерывных улучшений.
Лидер
Попытки с самого начала добиться от системы непрерывных улучшений автономности, когда процесс совершенствования протекает без участия менеджмента, обречены на провал. Конечно, руководство компании не должно уделять много внимания поддержанию системы непрерывных улучшений. Однако на этапе ее формирования необходимы лидер и пристальное внимание к ней со стороны топ-менеджмента компании.
Если один из топ-менеджеров занимает лидерскую позицию в начале внедрения системы непрерывных улучшений, это лучшим образом подтверждает ее важность для компании. Напротив, редкие программные заявления генерального директора о том, насколько компания ценит вклад сотрудников в улучшение ее работы, которые не поддерживаются реальной оценкой данного вклада, подвергают сомнению то, что данная система проживет дольше двух-трех месяцев.
Лидер проекта по созданию системы непрерывных улучшений выполняет несколько функций помимо контроля над продвижением проекта:
вовлечение топ-менеджмента в проект, в том числе привлечение к участию в отдельных мероприятиях;
вовлечение всех сотрудников компании в разработку и реализацию идей улучшений;
преобразование стратегических целей компании в цели системы;
выявление и оценку рисков, которые могут препятствовать внедрению системы;
формирование и поддержание «картины будущего», которая поможет всем сотрудникам компании сфокусировать свои усилия по созданию и поддержанию системы.
Без настоящего, желательно харизматичного, лидера система непрерывных улучшений не сможет функционировать, превратится в воспоминания об очередной неудачной попытке руководства компании «что-нибудь изменить».
Заключение
Внедрение системы непрерывных улучшений нельзя осуществить нажатием одной кнопки. Как и любое изменение производственной (корпоративной) культуры, это длительный процесс, на который оказывают влияние десятки и сотни аспектов деятельности компании. Приступая к ее внедрению, следует изучить все возможные препятствия и в ходе реализации постоянно контролировать, не появились ли новые риски, мешающие реализации задуманного.
Система непрерывных улучшений станет частью компании, когда каждый новый сотрудник будет думать, что эта система существовала всегда, что разработка и реализация идей улучшений являются составляющими работы всех сотрудников.
Кайдзен — система непрерывного улучшения
Кайдзен методология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.
Введение
В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).
В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.
Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году.
Основные из них:
При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!
Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:
Кайдзен в производстве
История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.
Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:
Улучшать каждый процесс постепенно
Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.
Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.
Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:
В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.
Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.
Открыто обсуждать проблемы
Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.
Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.
Избавляться от лишних трат
Под тратами понимается:
Принимать идеи от сотрудников
Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.
Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.
Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.
Исправлять то, что не работает
Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.
Три основных правила, следующих из этого принципа:
Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.
Быть экономным
Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.
Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.
Фокусироваться на клиентах
Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.
Создавать рабочие команды
Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.
Стандартизировать
Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.
Делать выводы, опираясь на факты
Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.
Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.
Что такое анти-кайдзен
Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.
Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:
Книги
Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:
Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.
Блог про Кайдзен
Tехника «5 почему» или как разобраться в любой проблеме?
Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы.