какой коллектив работает наиболее продуктивно какой коллектив является наиболее комфортным для людей

Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно

Эта информация для тех, кто ощущает, что мог бы достигать больших результатов со своей командой, но не знает, как правильно действовать. Или когда большая текучка кадров, а подходящий сотрудник так и не найден. В наше время кадры решают все! Каждый руководитель понимает, что от слаженности работы в команде зависит возможность достигать поставленных целей в получении прибыли. Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно? С таким запросом сталкивается любой владелец бизнеса. Давайте разбираться вместе.

Подбор сотрудника

Подбор коллектива — очень ответственный момент. Здесь важно не ошибиться. То, как будет справляться со своей работой будущий сотрудник, надо понять по недолгой беседе, задавая правильные вопросы. Задача сложная, но вполне выполнимая.

Если вы, как руководитель, хотите самостоятельно с ней справиться, вам нужны знания, позволяющие видеть, какой человек перед вами, на что он способен, справится ли он с поставленными целями. В этом вам поможет тренинг «Системно-векторная психология» Юрия Бурлана.

С рождения человек наделен особенностями психического устройства, которое определяет его таланты и способности. Обладая знаниями об устройстве психики, вы сможете понять, какой именно сотрудник вам нужен для продуктивной работы в команде. Разберем на примерах:

Таким образом, понимая психические свойства человека, вы без труда сможете из многих кандидатов выбрать нужного сотрудника, задавая ему правильные вопросы. В пример могу привести статью профессионального рекрутера, которая наглядно объясняет, насколько легче стало подбирать кандидатов, пользуясь знаниями тренинга «Системно-векторная психология»: «Секреты жизни в резюме от системного рекрутера».

Какой коллектив работает наиболее продуктивно

Причины неэффективной работы команды разнообразны, но одинаково разрушительны для бизнеса. Продуктивный коллектив — это сплоченная команда, объединенная единомыслием. Как к этому можно прийти? Как создать комфортную атмосферу внутри коллектива, чтобы работа была в радость, а результатом было достижение поставленных целей?

Многие руководители уже получили свои положительные результаты. Вот отзыв от системного коллектива.

Уверена, что и ваши результаты не заставят себя долго ждать. Регистрируйтесь здесь.

Если хотите узнать больше, записывайтесь на бесплатный тренинг
«Системно-векторная психология» Юрия Бурлана

Источник

Какой коллектив работает продуктивно

Содержание:

Далеко не каждая группа специалистов в одной фирме — это коллектив. И уж тем более, не всякая компания сотрудников достигает титула высокопрофессиональной и дружной команды. Настоящий коллектив, который работает слаженно и продуктивно — это команда сотрудников взаимодополняющих друг друга, каждый из которых обладает отдельным видом навыков. В результате получается группа людей, объединенные одним замыслом, стремящиеся к одной цели и несущие равномерную ответственность за рабочий процесс и результат.

Этапы формирования продуктивного коллектива

Итак, какой коллектив работает наиболее продуктивно и слаженно, получая высокие результаты от совместной работы? Ответ прост: тот, где рабочий процесс правильно организован и грамотно управляется. Чтобы достичь максимального взаимопонимания в профессиональной команде, коллективу необходимо пройти несколько важных стадий. Среди них:

Именно по достижении последней стадии формирования коллектива работа между его участниками будет наиболее успешной, эффективной и продуктивной.

Факторы, влияющие на работу команды

Психологи выделяют несколько закономерностей в трудовой деятельности коллектива. Так, на работу влияет количество людей в группе, а результат будет куда успешнее, если в команду входят люди разного возраста и пола, но с одинаковыми или схожими социальными признаками. Еще в команде должны соблюдаться нормы поведения, выработанные совместно всеми участниками. Совместно должны обсуждаться и все новые идеи, поскольку самые рискованные решения рождаются именно в обоюдной дискуссии, тогда как каждая личность в отдельности вряд ли смогла бы решиться на подобный эксперимент.

Как работать и не уставать?

Топ 15 рекомендаций для продуктивной работы в коллективе

Помимо создания благоприятной психологической атмосферы, можно выделить еще 15 не менее важных принципов достижения продуктивной работы в коллективе, среди которых:

Как повысить дисциплину и самоорганизованность

Рабочее время — ресурс важный и ценный. Многие работающие люди постоянно испытывают в нем нехватку. При этом, работая на износ, они многое не успевают. Если проанализировать свой трудовой день, станет понятно, почему так происходит: пять перерывов на перекур, три чашки кофе по 10 минут для раздумий, просмотр социальных сетей в рабочее время, а еще нужно зайти в соседний кабинет к коллеге обсудить последние новости в компании. Так и получается, что на основную часть дел остается меньшее количество часов. Исправить ситуацию, повысить дисциплину и самоорганизованность помогут следующие методы:

Воспитать самодисциплину также помогает создание утреннего ритуала и следование режиму дня. Это должно быть одно и то же дело, выполняемое в одно и то же время. Например, пробежка в 6:30 утра. Или йога по видео-занятию в 7:00 и т.д.

Лучшие советы для руководителя, который желает повысить продуктивность своего коллектива — это введение поощрительных выплат в виде денежной премии, сертификата в СПА или совместного пикника, а также оказание внимания каждому сотруднику, которое может проявляться, к примеру, в поздравлении на День рождения или в связи с рождением ребенка.

Примеры успешных компаний и их стиль управления

Чтобы лучше понять, как повысить продуктивность и эффективность коллектива, лучше рассмотреть схемы подхода руководства к организации работы в самых успешных на сегодня компаниях:

Теперь вы знаете, как продуктивно работать и что предпринять, чтобы повысить продуктивность коллектива. Вам помогут рекомендации экспертов и яркие примеры топовых мировых корпораций.

Источник

Проективное интервью с соискателем

Если вы хотя бы время от времени занимаетесь подбором персонала и периодически почитываете статьи на эту тему (в том числе и наши, за что вам огромное спасибо), то регулярно сталкиваетесь с советами следующего рода. На собеседовании обязательно нужно выяснить, что мотивирует кандидата, каковы его жизненные ценности, проактивное или реактивное у него мышление, берёт ли он ответственность на себя или сваливает на других, впишется ли в корпоративную культуру компании. Бесспорно, каждый рекрутёр и каждый начальник очень хочет это узнать, тут не поспоришь. Но как всё выяснить? Задать вопрос в лоб – значит, получить социально одобряемый ответ: «Что вы, что вы, я работаю не за деньги, а за интерес, и чтобы сделать мир вокруг себя хоть чуточку лучше».

Как раз для выяснения подобных нюансов и придумали проективное интервью. Ну как придумали, позаимствовали из арсенала психоаналитиков. Проективные вопросы – инструмент противоречивый, но интересный и действенный, поэтому овладеть им точно не помешает.

Что такое проективное интервью

Проективных методик довольно много: можно попросить объяснить поведение других людей (в том числе изображённых на картинках), завершить незаконченные фразы, расспрашивать об определённых ситуациях в детстве. Психологические тесты, предполагающие рисование животного, дерева и пр. объектов (а также «пятна Роршаха»), тоже используют особенности проекции. Проективные вопросы – наиболее доступный вариант для рекрутёра, не имеющего психологического образования и опыта.

Мы неизбежно судим всех вокруг по себе. Поэтому, отвечая на проективные вопросы, мы на подсознательном уровне переносим свой жизненный и профессиональный опыт на других людей. Например, когда соискателя спрашивают, почему люди стремятся к карьерному росту, он непроизвольно расскажет в первую очередь именно о своих мотивах: чтобы зарабатывать больше денег (приоритет материальной мотивации), чтобы иметь больше власти, чтобы решать более масштабные вопросы и т.д. Если не задавать соискателю прямых вопросов, а провоцировать на рассуждения о «людях вообще», он меньше напрягается и не пытается подстроиться под ожидания рекрутёра, его самоконтроль ослабевает.

Проективные методики не годятся для оценки профессиональных навыков и знаний, но хорошо выявляют те самые soft skills, о которых последнее время столько разговоров.

Какие аспекты личности лучше всего раскрываются в проективном интервью

Наиболее часто встречающиеся проективные вопросы

Основные правила проективного интервью

Преимущество проективного интервью

Высокая вероятность получить искренние ответы, а не «домашние заготовки». Всё-таки соискателей, знающих о проективных вопросах и заранее подготовившихся к ним, гораздо меньше, чем тех, кто до запятой отрепетировал ответ на вопрос «Почему мы должны взять именно вас?».

Недостатки проективного интервью

Самая большая проблема проективного интервью – возможность неправильной интерпретации ответов. Есть вероятность, что, отвечая на некоторые из них, соискатель обратится не только к своему опыту и своей персоне. А интервьюер решит, что он всё про себя рассказывает. Особенно это касается вопросов с отрицательной коннотацией.

Например, имеется претендент на должность начальника какого-либо отдела. Мы его спрашиваем: «Почему сотрудники увольняются?». Он отвечает: «Неудачный служебный роман, профессиональное выгорание, не сложились отношения с коллективом, в другом месте предложили больше денег». Рекрутёр думает: «Какой меркантильный, конфликтный, выгоревший любитель крутить шуры-муры на работе! Точно не берём», а на самом деле человек всего лишь перечислил причины, по которым увольнялись его подчинённые.

Точно так же, размышляя об опозданиях, кандидат может вспоминать некоторых своих коллег и их объяснения хронических опозданий. А размышляя о воровстве – о мотивах сотрудника отдела закупок, с помпой уволенного за откаты.

Зато если мы спрашиваем о чём-то положительном (например, почему люди отдают кредиты), то вероятность, что соискатель расскажет именно о своих ценностях и установках, гораздо выше.

Чтобы можно было хорошенько поразмыслить над ответами соискателя, желательно записать интервью на диктофон или камеру и переслушать при необходимости.

Ещё один недостаток проективного интервью – оно требует относительно большого количества времени. Экспресс-собеседования точно не получится.

Источник

Интервью с применением проективных вопросов

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов.

Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;

• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей — требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

· Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов;

· Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных
для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

· Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову
отвечающему, является значимым для него фактором.

· Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

· Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).

· Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

· Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Рассмотрим пример оценки мотивации с помощью проективных вопросов.

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Выделим главные моменты относительно оценки мотивации:

· Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

· Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.

· Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

· Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

· Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

· Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

Примеры вопросов для оценки мотивации:

Источник

Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов,
как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей — требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 1).
Получив ответы на данные вопросы, можно:

При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.

Мотивация

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории

Проективный вопрос

Оцениваемый фактор

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Что нравится людям в работе?

Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Что может побудить человека уволиться?

Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?

Предпочтения по коллективу

Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

Предпочтения по окружению, модель успешного общения

Зачем люди стремятся сделать карьеру?

Мотивация карьерного роста

В каких ситуациях оправданна ложь?

Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?

Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам

Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?

Мотивы честного поступка/поведения

За что следует уволить сотрудника сразу?

Ценности применительно к организации

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?

«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата

Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?

Узкие места при работе с клиентом

Какой клиент является наиболее проблемным для компании?

Узкие места при работе с клиентами

Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе

Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?

Мотивация + лояльность к работе и компании

Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?

Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

Каким должен быть хороший сотрудник?

Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Каким должен быть идеальный руководитель?

Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2
Анализ карты мотиваторов

Мотиватор

Интерпретация

ВыводыДеньги, материальный стимул, зарплатаНе интерпретируетсяТо же — 2 и более разСлишком сильный интерес к материальному вопросуЧеловек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интересаТо же — не появляется вообщеМатериальный фактор практически не имеет значенияНадо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работатьСоответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладомБольшое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами трудаУ человека повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудникомОценка, похвала, вознаграждение и т.п.Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценкиДля человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценкеСлава, почет и т.п.То же в сочетании с большими амбициямиСлишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделитьсяКарьера, карьерный рост, перспектива и т.п.Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимостьЭффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспективСтатусОриентация на статусные, а не столько на реальные моментыЛегче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственностиПрофессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоятельной ценностьюМотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителейСовпадение целей, понимание целейЧеловек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровняЧеловек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целейИдеяТо же, но на более высоком уровнеТо жеЧеткая цельНеобходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфереЧеловек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стремится или не может их достичьРезультатОриентация на результат самоценна для человекаПрекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целейАзарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п.Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или своими собственнымиЭффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.ИнтересОриентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумеваетсяПостоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность — при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работыТворческая работаПримерно то жеПримерно то жеПолномочия, ответственность, самостоятельностьЗаинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельностиНеобходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот кругХороший руководитель, личность руководителяОриентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудникаСтоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижатьсяОтношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п.Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный факторЧеловек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективеОтношения на равныхЗначимость амбиций, слабое умение работать под давлениемВозможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровняЖеланиеЧеловек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себяПри изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работатьСамореализацияВысший уровень мотивацииПрекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутиннойНормальный.Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторамПроанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решениеИзбегание неприятностей и т.п.Избегающий человекДля него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себеГигиенические факторыЗначимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфереВ зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

I. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.

Мотивация карьеры (вопрос 7)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.

Конфликты (вопросы 12-15)

Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Клиенты (вопросы 13, 14)

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.

Руководитель (вопрос 20)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.

Сотрудник (вопрос 19)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

Проективное интервью

Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объединяют эти методики следующие факты:

Интерпретация результатов

Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата.

Вопрос/ответ

Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.

Источник