при каком стиле руководства руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели

ТЕМА 6. Стили принятия решений

Оглавление

Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с основными стилями принятия решений и тренировка навыков принятия решений в сложной организационной среде.

Задачи:

1. Классификация стилей принятия решений

Под стилем принятия решений понимают способ организации процесса принятия решения и совокупность управленческих практик, принципов и приёмов, используемых при этом.

Выбор того или иного стиля принятия решений зависит от внешних обстоятельств, в том числе корпоративной культуры и конкретной ситуации, а также от индивидуальных качеств лица, принимающего решение.

Для классификации стилей принятия решений используют несколько критериев:

Соотношение усилий ЛПР на различных стадиях принятия решений

Инертный стиль принятия решений характеризуется тем, что каждая альтернатива разрабатывается очень долго, процесс генерации идей и разработка проектов проходит вяло и крайне осторожно: каждая альтернатива подвергается сомнению, проверяется и перепроверяется, подвергается бесконечным уточнениям. В результате на первую стадию тратится намного меньше времени, чем на последующие.

Осторожный стиль принятия решений является более мягким вариантом предыдущего. Баланс времени на стадию выдвижения альтернатив и их последующую обработку также смещён в сторону оценки и контроля, но в меньшей степени. Этот стиль также характеризуется несколько большей творческой активностью ЛПР и, как следствие, более высокой продуктивностью процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль принятия решений отличается примерно одинаковым распределением активности ЛПР на стадиях выдвижения идей и их оценки. В этом случае вырабатывается достаточное количество интересных альтернатив, которые подвергаются затем адекватной оценке. Считается, что такой стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль характеризуется тем, что ЛПР проявляет существенно большую активность на стадии выдвижения альтернатив, чем при их обдумывании, критической оценке. При этом ЛПР уделяет большее внимание потенциальным выгодам, чем возможному ущербу. Это приводит к принятию более результативных, но менее надёжных альтернатив.

При импульсивном стиле принятия стадия генерации альтернатив намного более весома, чем последующие этапы принятия решений. ЛПР, придерживающиеся импульсивного стиля принятия решений, отличаются тем, что очень легко генерируют новые варианты решений, однако не утруждают себя их оценкой, которая иногда может и вовсе отсутствовать. Подобные лидеры, руководители резки и категоричны в своих оценках, выводах, но их обоснованность часто сомнительна, а реализация решений приводит к необратимым негативным последствиям. Этот стиль принятия решений присущ лицам с высокой самооценкой, но низкой способностью к рефлексии, слабым аналитическим инструментарием и самоконтролем.

Участие подчинённых в принятии решений

Авторитарный стиль принятия решений присущ руководителю, сосредоточившему всю полноту власти в своих руках. Все решения принимаются централизованно, лично руководителем, который берёт на себя и всю ответственность за их последствия. Подчинённые рассматриваются как простые исполнители воли менеджера.

Демократический стиль принятия решений означает, что сотрудникам, рассматриваемым как творческие личности, заинтересованные в успехе организации, им делегируются полномочия по принятию решений. Руководитель доверяет подчинённым и старается не вмешиваться в процесс реализации решений. Соответственно, сотрудники несут часть ответственности пропорционально делегированным им правам.

Партисипативный стиль основан на активном участии подчинённых в принятии управленческих решений. Он подразумевает, что решения принимаются в процессе обмена информацией и как результат достижения согласия между руководителями различного уровня и сотрудниками организации, которых оно затрагивает. Такой стиль принятия решений подразумевает, разумеется, не индивидуальное, а коллективное принятие решение в духе процедуры ринги-сэй.

Наиболее подробную классификацию стилей принятия решений, основанную на исследовании баланса власти в организации, предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Их базовая идея заключалась в том, что начальник и подчинённый взаимозависимы, но степень этой взаимозависимости может быть разной. Они выделили семь стилей принятия решений:

Уровень организации решений

Диктаторский стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям, сосредотачивающим все нити управления в своих руках.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, которые предпочитают всё брать на себя, считая, что именно они справятся с проблемой лучше других, в том числе, когда коллективные усилия явно эффективнее.

Организаторский стиль принятия решения предполагает изменение роли руководителя – он становится организатором коллективного процесса принятия решения.

Координаторский стиль характерен для руководителей, которые не обладают достаточной властью и стараются переложить решение на подчинённых, на группу. В этом случае наблюдается сдвиг баланса власти в сторону подчинённых.

Маргинальный стиль характерен для руководителей, которые ориентируются не на самостоятельное или групповое решение, а на «команду свыше», даже если вопрос находится в его компетенции. Это приводит к «переносу» проблем на вышестоящий уровень организации, и перегрузке последнего несвойственными для него задачами.

2. Модель Врума-Йеттона

Проведённые канадским исследователем Виктором Врумом и его сотрудниками эксперименты показали, что разные менеджеры в одинаковых ситуациях придерживаются схожих стилей принятия решений. Это дало повод учёному сделать вывод о большей целесообразности рассмотрения «ситуаций участия» и «автократических ситуаций», чем об автократических или демократических менеджерах.

С другой стороны, исследование последствий участия или неучастия в процессе разработки и принятия управленческих решений подчинённых выявило существование как сотрудников, остающихся равнодушными к участию в этом процессе, так и тех, чья мотивация увеличивается в случае вовлечения в принятие решений. Первая группа состоит из людей авторитарного склада или имеющих слабую потребность в независимости, а вторую формируют работники с демократическими убеждениями, ценящие равенство и независимость.

В основе модели лежит гипотеза о том, что эффективность решения определяется тремя факторами:

Классификация ситуаций в модели Врума-Йеттона

ХАРАКТЕРИСТИКА

КОНТРОЛЬНЫЙ ВОПРОС

Важность качества принятия решения.

Являются ли требования к качеству такими, что одни решения могут быть качественнее, чем другие?

Степень, до которой лидер обладает достаточной информацией, чтобы принять качественное решение самостоятельно.

Имею ли я достаточно информации для принятия высококачественного решения?

Степень структурированности проблемы.

Является ли проблема структурированной?

Степень, в которой принятие или согласия подчиненных является решающим фактором для реализации решения.

Является ли принятие подчиненными решения критическим фактором для его реализации?

Априорная вероятность того, что автократическое решение лидера будет воспринято подчиненными.

Если вы принимаете решение самостоятельно, то есть ли основание полагать, что оно будет воспринять подчиненными?

Степень, в которой подчиненные мотивированы присоединиться к организационным целям.

Разделяют ли подчиненные организационные цели, которых следует достичь, решая проблему?

Степень, в которой подчиненные могут иметь противоречия при принятии предпочтительного решения.

Является ли возможным конфликт между подчиненными при принятии предпочтительного решения?

Алгоритм использования модели для выбора стиля принятия управленческих решений состоит из двух этапов. На первом этапе используются первые два фактора, определяющие тип проблемной ситуации (табл. 1). Для этого используются семь правил, отбраковывающих неприемлемые стили принятия решений. Три правила «защищают» качество принимаемого решения, а остальные четыре – приемлемость для подчинённых выбранного решения. Это следующие правила:

Использование контрольных вопросов и сформулированных правил позволяет построить дерево решений (рис.1) и определить множество допустимых стилей принятия решений в той или иной ситуации (табл. 2).

На втором этапе из множества допустимых стилей выбирают оптимальный, исходя из количества человеко-часов, необходимых для принятия решения. При этом предполагается, что коллективное принятие решений в этом смысле проигрывает индивидуальному. В таблице 2 оптимальный стиль принятия решений занимает крайнее правое положение в соответствующей строке приемлемых решений.

Источник

Стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч

важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Преимущества и недостатки

Демократическая позиция лидера, равно с авторитарной и либеральной позициями, имеет свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести следующие моменты:

К плюсам можно отнести низкую текучесть кадров, получение удовлетворения от работы и благоприятный климат в организации.

Внимание! Процедура принятия решения при демократическом стиле руководства (ДСР) происходит на всех уровнях коммуникации, как по вертикали (среди управленцев), так и по горизонтали (внутри коллектива). Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью

Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью. Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

Неверно поставленная работа руководителя может привести к злоупотреблению свободами, манипулированием им со стороны подчинённых.

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский, анархический) стиль руководства коллективом предполагает предоставление сотрудникам практически полной свободы действий, с главным условием: поставленная задача должна быть выполнена.

Как именно сотрудник будет выполнять возложенные обязанности, когда он будет приходить на работу и уходить с нее, чем будет заниматься в рабочее время — все это имеет второстепенное значение, главное — сделать то, что поручил руководитель.

Либеральный стиль руководства чаще всего применяется в коллективах каких-то творческих предприятий (например, занимающихся организацией праздников, шоу-выступлений и т.п.).

На предприятиях с либеральным стилем руководства есть наивысшие риски падения дисциплины и морального духа коллектива, однако, стоит признать, что для многих людей (скажем, для представителей определенных профессий или просто определенного психологического типа) такой стиль подойдет наилучшим образом — при нем они лучше всего будут выполнять свою работу, и будут сохранять высокую лояльность к организации и ее руководителю.

В заключение еще раз подчеркну: какой стиль руководства коллективом выбрать — вопрос сугубо индивидуальный. Выбор должен зависеть и от специфики деятельности компании, и от размера коллектива, и от особенностей/предпочтений самого руководителя. Также можно в какой-то степени комбинировать разные стили руководства компанией: на практике чаще всего происходит именно так.

На этом все. Успеха и процветания вашему бизнесу! До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который станет вашим путеводителем в мир финансов.

Примеры авторитарного стиля управления

В качестве одного из самых ярких и показательных примеров пользы авторитарного подхода к управлению можно назвать Генри Форда. Он отбирал сотрудников очень придирчиво, вникая во все подробности их биографии

Кроме того, сильными сторонами компании Форда всегда были продуманность и эффективность в производственных процессах, внимание к структурным мелочам.

Его конкуренты по авторынку, «Крайслер», тоже интересны в этом плане. Компания переживала затяжной кризис, и решено было пригласить стороннего эксперта. Он взял всё лучшее от авторитарного и демократического стилей менеджмента и сумел вывести компанию на мировой уровень.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

Большинство управленцев и рядовых работников негативно оценивают авторитарный стиль управления в чистом виде. Он противоречив, негибок, жесток по отношению к персоналу и не использует всего потенциала работников (поскольку их опыт, соображения и навыки не имеют значения, ведь есть только два мнения – принадлежащее начальнику и неправильное).

Что характерно для стиля демократии

В основу подобного метода управления компаниями заложены такие характерные черты, как:

Важно! Работа поставлена так, что каждый работник чувствует себя «шестерёнкой», без которой отлаженный механизм остановится. Он видит и понимает весь рабочий процесс и ту долю ответственности, которая на него возложена

Однако не везде подобная структура управления может работать. Примерами, где может найти применение ДСР, могут служить компании, занимающиеся:

Кстати. В организациях, где от сотрудника требуется выполнять определённую работу, и его инициатива не может повлиять на деятельность предприятия в целом, применять демократичный стиль нецелесообразно.

Педагоги в школе также не могут пользоваться таким способом руководства. К примеру, учитель физкультуры не может ориентироваться на мнение ученика, принимая от него зачёт по физической подготовке.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Ошибки, которые допускают руководители с авторитарным стилем управления

Использование авторитарного стиля управления может приносить пользу только на протяжении небольшого периода. Если руководитель не способен быть гибким и практикует только данный стиль, неизбежно злоупотребление властью со всеми негативными последствиями этого явления. Поскольку дружеское общение на равных с сотрудниками не сочетается с авторитарностью, некоторые руководители переходят грань и вместо раздачи указаний начинают унижать, оскорблять и злобно придираться к работникам. Поощрений практически не бывает, зато наказания следуют за всё: нарушение дисциплины, невыполнение распоряжений, непонимание и т. п. Это превращается в настоящее преследование и тиранию.

Демократический стиль

Демократический стиль руководства эффективен по показателям продуктивности и не уступает автократическому. Сотрудники под началом демократа образуют сплоченный коллектив, удовлетворены работой и трудовыми отношениями, активны, инициативны.

Руководитель-демократ всегда организует обсуждение проблемы. Как говорится, «одна голова думает — хорошо, а две и более – лучше». Коллективный метод принятия управленческих решений повышает вероятность их правильности.

При коллегиальном стиле не теряется много времени в процессе контроля, ведь внимание менеджера обращено на результаты труда, а не весь ход работ, как при автократическом управлении. Полномочия активно делегируются сотрудникам, которые следят и за итогами работы

Персонал для демократа – это главный ресурс и источник информации.

Мотивация в коллективе повышается за счет интереса к личности сотрудника. Люди чувствуют свою причастность к общему делу. Данный стиль руководства в организации позволяет реализовать отлаженная обратная связь.

Качества руководителя и подчиненных

В таких компаниях руководителя отличают высокий профессионализм и лидерство. Группа его уважает и видит в нём образец для подражания. К качествам начальника-демократа относятся:

Руководитель обязан придерживаться обязательного невмешательства в коллегиальную работу.

Сотрудники со своей стороны должны следовать корпоративному стилю, проявляя следующие качества:

Обычно сотрудники, охваченные общей работой, заинтересованы в достижении корпоративных целей, дорожат мнением коллег о себе и чётко ориентируются в своих контрольных правах.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки

Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

В чем сила и слабость демократического стиля?

Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.

Понятие стиля

Главная задача руководителя любого ранга – подвигнуть своих подчинённых на совершение действий, которые способствуют выполнению поставленной задачи в рамках общих целей компании. От особенности манеры руководства зависят климат в коллективе и методы решения проблем.

Доктор социологии, Ренсис Лайкерт, предложил теорию, по которой стили управления разбиты на четыре категории. Они выглядят следующим образом:

Демократический способ работы с коллективом основан на принципе коллегиальности. Преимущество отдаётся привлечению сотрудников к решению вопросов, связанных с организацией рабочего процесса и тактикой управления компанией.

Важно! Признаками подобного стиля являются твёрдая убеждённость начальника в профессионализме подчинённых и вера любого сотрудника в то, что от его работы зависит общее благополучие организации

Типичные ошибки руководителя

При определении недостатков в ДСР было отмечено отсутствие жёсткого контроля со стороны начальства. Опора на самостоятельные действия сотрудников, без должной проверки исполнения задачи на всех уровнях, приводит к безнаказанной расслабленности в коллективе.

Панибратство может снизить авторитет начальника и стать препятствием для налаживания чётких деловых отношений. Контроль обязателен, только не прямой, а косвенный (по другим каналам, через непосредственных руководителей). Неправильное делегирование обязанностей приводит к сбою всей системы.

Типичные ошибки руководителя

Стиль демократического управления компанией не зависит от половой принадлежности. Возглавлять организацию может как мужчина, так и женщина. Образ руководителя-профессионала – вот что видят перед собой сотрудники. Грамотно налаженная коммуникация с персоналом выражается в том, что чувства долга и вины перед соратниками мотивируют «работу надо ошибками» провинившегося члена команды больше, чем наказание.

Стили руководства

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при наличии у руководителя развитых интеллектуальных, организа­торских и психологических, коммуникативных способностей.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом де­мократии» (все могут высказывать свои мнения, но реального уче­та, согласования позиций достичь не стремятся), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняют­ся, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие.

Формы общения с подчиненными — отсутствие по­хвалы, порицаний; полная отстраненность руководителя от дел коллектива.

Содержание руководящей деятельности —дела в группе идут сами по себе; руководитель не дает указаний.

При либерально-анархическом стиле управления сотрудники не удовлетворены своей работой, руководителем, психологичес­кий климат в коллективе неблагоприятный; нет сотрудничества, стимулов добросовестно трудиться; содержание работы определя­ется отдельными интересами лидеров подгрупп; возможны скры­тые и явные конфликты; происходит расслоение на конфликтую­щие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляет­ся в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то либерально-анархический, то де­мократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловлива­ет крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Форма и содержание действий руководи­теля могут не совпадать, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителя давно уже принято единолично (маски­ровка авторитарного руководителя под «демократического»).

При ситуативном стиле управления руководитель учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Если уровень психологического развития под­чиненных низок (низкая квалификация, недобросовест­ность), руководитель осуществляет «авторитарное указывание»: дает четкие указания, проводит инструктаж, постоянно контролирует работу подчиненных, по необходимости — применяет наказания, указывает на ошибки, поощряет за хорошую работу.

При среднем уровне психологического разви­тия подчиненных (хотят, но еще не умеют работать из-за недостатка опыта, обладают определенными базовыми навыка­ми, старательны, добросовестны) руководитель избирает такую форму управленческого поведения, как популяризация. Он дает указания, инструктирует сотрудников в популярной форме (на­ставничество, совет, рекомендация), предоставляет возможность проявить самостоятельность, осуществляет регулярный контроль работы; уважительно, доброжелательно относится к подчиненным, налаживает интенсивное общение (выявление общих интересов).

Если уровень психологического развития под­чиненных хороший (сотрудники хотят и умеют работать, имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для боль­шинства аспектов работы), дальнейшее развитие такой группы со­трудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось благо­приятным. В этом случае руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как участие в управлении, предполага­ющую проведение консультаций с сотрудниками по отдельным проблемам, использование возможности посоветоваться с ними, поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замеча­ний, предложений, предоставление сотрудникам большей ответ­ственности, ограничение прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля сотрудников, постановка целей без указа­ния способов их достижения, широкое общение с подчиненными, вознаграждение за активность, инициативность, хорошую работу.

При высоком уровне психологического разви­тия подчиненных (подчиненные хотят и умеют работать твор­чески, среди них есть экстраспециалисты, ответственные, ини­циативные работники) руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как передача полномочий. Она предпо­лагает постановку проблемы, прояснение целей, достижение со­гласия по отношению к ним, предоставление необходимых прав и полномочий сотруднику для самостоятельного решения про­блемы, отказ от вмешательства в дела подчиненного, поддержку только по его просьбе, самоуправление и самоконтроль сотруд­ников, серьезное отношение к просьбам, вознаграждение за твор­ческое решение проблемы.

Источник