топ 7 методов управления проектами agile scrum kanban prince2 и другие
Как управлять проектами: ТОП-7 методов управления проектами
1. Классический метод
Классический метод управления проектами позволяет сделать проект более управляемым. В классическом способе важно то, что невозможно перейти на новый этап реализации проекта, не выполнив предыдущий. Такое линейное управление проектами позволяет более структурировано подходить к работе.
Этапы классического метода управления проектами:
— Инициация — это начальный этап, на котором происходит решение, как проект будет создан и реализован, здесь определяется, что должен представлять собой продукт проекта, ставится цель проекта.
— Планирование. На этом этапе решается, как и каким образом будет достигаться поставленная цель, формируется календарный план, бюджет проекта, оцениваются риски.
— Разработка. Эта стадия обычно относится к этапу планирования. Этот этап подходит технологическим проектам, обычно в IT-проектах на этом этапе выбирается язык программирования.
— Реализация — этап выполнения работы, на этой же стадии тестируется продукт.
— Завершение — фаза передачи проекта заказчику, взаимодействие с клиентом и повышение способов его удовлетворенности реализованным проектом.
2. Метод Agile
Agile — гибкий метод управления проектами, суть которого заключается в создании мини-проектов внутри одного крупного. Суть этого метода состоит в том, что он может подстраиваться под любые изменения, происходящие в проекте, и под любые процессы, происходящие в организации.
Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.
3. Метод Scrum
Scrum — представляет собой такой способ управления проектом, при котором проект разбивается на части, которые может использовать заказчик. Итак, метод состоит из следующих этапов:
— Встреча — этот этап представляет собой этап планирования в классическом методе управления проектами. Именно здесь определяется, что уже было сделано по проекту и что планируется.
— Планирование Спринта — на этом этапе решается, как достигнуть поставленной цели.
— Ежедневные летучки — ежедневно команда тратит по 15 минут, чтобы поделиться тем, что уже сделано в рамках проекта и в каком состоянии находятся задачи проекта.
— Подведение итогов Спринта — адаптация и обследование создаваемого продукта. Вся команда предоставляет результаты работы заказчику. Задача этого этапа состоит в том, чтобы убедиться, что продукт соответствует ожиданиям участников и соответствует целям проекта.
— Ретроспектива Спринта — здесь команда определяет, насколько четко проходил процесс реализации этапа. Благодаря этому этапу команда может провести следующий спринт по проекту более эффективно.
4. Lean-метод
Lean — это такой метод управления проектами, при котором работа разбивается на небольшие задачи, которые реализуются отдельно. Это более структурированный подход к реализации проекта, чем Agile.
Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.
Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.
5. Kanban
По сути, это — визуализация системы Agile, но может выглядеть так, как вы сами пожелаете, т.е. вы можете создавать этапы реализации проекта по своему усмотрению.
Kanban состоит из 4-х этапов, на которых держится вся система:
— Карточки. Чтобы вся нужная информация о задаче была под рукой, для каждого задания создается отдельная карточка.
— Ограничения количества задач. Количество задач строго регламентировано, чтобы было видно, на каком этапе появляется затор в работе.
— Непрерывный поток — работа никогда не прекращается, потому что задачи всегда попадают в поток в порядке приоритета.
— Постоянное улучшение — суть этого процесса состоит в постоянном улучшении эффективности и производительности.
6. 6 сигм
Цель управления проектом по системе 6 сигм представляет собой удовлетворение заказчика качеством своего продукта, которого добиваются с помощью устранения возникающих на каждом этапе проблем.
Этот метод состоит из 5 этапов:
— Определение — определяется содержание, ставятся цели и собирается информация о проекте. Этот этап похож на первичный этап других методов.
— Измерение — здесь определяется, по каким показателям определится успех проекта.
— Исследование — определение, каким образом будет достигнута цель и как будут исполняться поставленные задачи в рамках отведенного бюджета.
— Разработка — сейчас реализуются планы, которые были поставлены на предыдущих этапах. Это — тот этап, который требует детального плана для полной реализации проекта.
— Контроль — это главный этап метода 6 сигм и представляет собой улучшение процессов реализации проекта.
7. Prince2
Prince2 — согласно этому методу у каждого члена команды есть своя роль на каждом этапе выполнения проекта.
— Начало проекта — назначается менеджер проекта и согласуются требования и характеристики продукта.
— Инициация проекта — менеджер проекта составляет план проекта по стадиям.
— Руководство проектом — руководитель может нести ответственность за успешную реализацию проекта, не вдаваясь в детали проекта.
— Контроль — менеджер проекта контролирует отклонение от сроков, бюджет и содержание проекта.
— Управление созданием продукта — делегирование полномочий разработчику и приемка выполненной работы.
— Управление границами стадии — менеджер проекта передает руководителю информацию для оценки результатов пройденной стадии и для принятия решений по реализации предстоящих стадий.
— Завершение проекта выполняется в рамках финальной стадии разработки продукта.
А не бревно ли ты? Сравниваем классический и гибкий подходы к управлению проектами
Недавно мы с коллегами обсуждали существующие модели управления проектами. Когда прошерстили интернет, выяснили, что чаще всего сваливают в кучу совершенно разные понятия: и Scrum, и Waterfall, и Kanban, и много чего еще. Поэтому в сегодняшней статье решили рассказать вам о них более подробно.
Для начала разберемся в отличиях терминов модель и методика (метод). Смотрите, модель — это совокупность методов и принципов.
Модели управления проектами две:
А вот методика — это уже готовый алгоритм применения методов, часто их называют фреймворки. И вот к ним уже относятся Scrum, Kanban, Lean и т.д.
Особенность этого подхода заключается в том, что проект разбивается на последовательные этапы.
1. определение требований проекта
2. планирование ресурсов
4. интеграция и разработка
6. передача готового продукта заказчику
Первый этап — самый ключевой. Чем четче заказчик опишет желаемый результат, тем лучше получится готовый продукт. Все дело в том, что в отличие от следующей модели, которую мы опишем, каскадная не такая гибкая. Она подходит для продуктов, которые понятны самому заказчику.
Разработка происходит последовательно, но промежуточные результаты не демонстрируются клиенту. При этом выявлять и исправлять ошибки допустимо только на этапе тестирования, а следующий этап работы не начинается, пока не завершится предыдущий.
Этот подход характеризуется итеративностью разработки. Когда сам проект реализуется небольшими интервалами, после которых мы можем показывать промежуточный результат заказчику и получить обратную связь.
Этим и примечательны Agile-подходы, они постоянно коммуницируют с клиентом и могут легко изменять направление движения проекта.
В 2020 году компания ScrumTrek провела исследование Agile среди российских организаций, где они выяснили, от чего зависит успех этой модели и какие эффекты следует ожидать от внедрения гибких подходов.
Главным эффектом участники исследования отметили ускорение поставки продуктов на рынок:
56% – на этапе пилотирования Agile (в 2019 было 47%);
С полным отчетом исследования вы можете ознакомиться по ссылке.
Как мы уже говорили, модель — это всего лишь набор правил и принципов для управления проектами. На основе Agile были созданы два основных фреймворка — Scrum и Kanban.
Если говорить о подходе скрам, тут обязательно присутствует Product Owner, который формирует концепцию продукта. Далее из концепции у нас формируется объём задач или бэклог.
Бэклог продукта — список идей по продукту. Они ведутся в том порядке, в котором планируется работа над ним. Этот список является единственным источником, из которого вытекают все требования.
На основе бэклога определяются спринты — те самые интервалы, по итогам которых получаются версии продукта, готовые для демонстрации клиенту.
Поскольку в этом подходе не нужно четко обозначать этапы и делать упор на требованиях, у исполнителей проекта появляется возможность экспериментировать и вносить изменения прямо на этапах разработки. Именно поэтому Agile отлично подходит творческим проектам.
Scrum условно можно поделить на следующие этапы:
1. Backlog grooming
Тут команда обсуждает все задачи, которые нужно выполнить во время периода разработки продукта.
На этом этапе определяются задачи, которые берут из пункта 1, чтобы выполнить их в этом интервале.
3. Daily meetings (stand ups)
Ежедневные встречи команды, чтобы обсудить прогресс и возможные проблемы.
Демонстрация результата работ во время текущего интервала всей команде и заказчику.
Обсуждение того, что было хорошо, а что можно улучшить, чтобы не допустить ошибок в следующем интервале разработки.
Важно: Scrum подходит компаниям с сильной и самоорганизованной командой. Если сотрудники не умеют продуктивно работать вместе, этот метод осуществить не получится.
Считается, что Scrum подходит только для ИТ-компаний, но российский завод Grass — наглядный пример, опровергающий этот стереотип. Компания решила выходить на новый рынок и увеличить выручку, поэтому изменила метод управления. Цель: повысить уровень самоорганизованности работников, увеличить скорость и прозрачность бизнес-процессов.
Переходя на Scrum, они создали новые рабочие единицы: команды, состоящие из 3-9 человек. Туда входит маркетолог, ИТ-специалист и инженер, т.е. работники разных отделов, которые ответственны за свои задачи. В итоге получись автономные маленькие компании, готовые к решению проблем. Сотрудники команд свободно общались между собой, делились опытом и помогали друг другу. Результаты получились следующие:
Ускорен вывод новых продуктов на рынок;
Это уже более свободная и менее структурированная методика управления проектами. С японского языка переводится как «карточка». Канбан пришел к нам из производственной системы Тойота. На автомобильных заводах такие карточки использовались, чтобы передать информацию с одного этапа на следующий о том, сколько и каких деталей потребуется.
Основной инструмент – доска заказа. Самая простая может состоять из трех столбцов, в первом — перечень задач, во втором — задачи, которые находятся в процессе выполнения, в третьем — выполненные задачи.
Кстати, доски для канбан-метода вы можете найти на площадке Miro.
Канбан-метод используется для визуализации потока интеллектуальной работы и сокращения количества этой незавершенной работы. За счёт этого достигается равномерная и предсказуемая скорость оказания услуги конечному потребителю.
Опять же, как и в предыдущей методике, тут важна сильная команда. При этом канбан предполагает, что ее члены не ограничены только своими служебными компетенциями. Если они обладают определенными знаниями или навыками, они могут помогать коллегам и выполнять задачи сообща.
Российский бренд одежды «12 Storeez» столкнулся с необходимостью пересмотреть процесс производства. Новые коллекции выходят ежемесячно и у компании начались сложности в виде жестких сроков поставок. Случалось, что производство уже начинало отшивать модели для осени, когда летняя коллекция было не до конца готова. Решение нашлось в модели Канбан.
Систему внедрили уровне топ-менеджмента компании: создали доску с задачами по всему процессу производства — разработками моделей, производством, логистикой и продажей. Это помогло контролировать все этапы, упорядочить задачи и устранить ситуации, когда, например, модель готова к передаче на производство, а ткани еще не пришли.
В итоге устранили системное опоздание, а коллекции выходят точно в срок.
Статистика исследования Standish Group в 2019 г показала, что эффективность Agile выше, чем у каскадных моделей управления. Agile-проекты имеют примерно в 2 раза больше шансов на успех, и на 1/3 меньше вероятность неудачи.
Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие
«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей» — Роджер Лаунис, историк НАСА.
Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.
За время существования проектного управления было создано немало эффективных методов, которые можно взять на вооружение. Самые популярные методы управления проектами:
Классическое проектное управление
Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий.
Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.
Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.
5 этапов традиционного менеджмента:
Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.
Этап 2. Планирование и разработка. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. Этот этап часто разделяется на два этапа – верхнеуровневое планирование и детальное планирование. На верхнем уровне определяются общие моменты исполнения проекта, например, в ИТ-проектах на данном выбирают язык программирования, который будет использоваться для создания продукта. Затем проводится детальное планирование, на котором составляются финальные планы реализации проекта.
Этап 3. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.
Этап 4. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.
Сильные стороны классического проектного менеджмента
Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.
Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.
Слабые стороны классического проектного менеджмента
Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям.
Agile
Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
Инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.
Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, Lean и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.
Сильные стороны Agile
Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.
Одна из основных идей Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании полностью перестраивают свои системы управления проектами. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.
Слабые стороны Agile
Как часто бывает, слабые стороны являются отражением сильных. В случае с Agile, гибкость может приводить к потере фокуса. Отсутствие чёткого процесса и процедур, разбиение проекта на подпроекты и частые изменения, при отсутствии чёткого направления со стороны руководства может привести к потере ориентиров и понимания того, что важно, а что вторично.
Чтобы этого избежать можно создать и закрепить собственный метод на основе Agile и прописать в нём чёткие процессы и процедуры. А можно применить уже готовые фреймворки – такие как Scrum, Kanban или Lean.
Scrum
Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.
Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.
Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.
Сильные стороны Scrum
Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.
Слабые стороны Scrum
Например, расстроенные и демотивированные разработчики, чей код и функции были признаны ненужными или некачественными. Многие считают, что это станет понятно лишь со временем. Кроме того, командам, привыкшим к длительным рабочими циклам будет сложно перестроиться на новый режим работы.
Также существует опасность увлечься встречами и артефактами Scrum в ущерб реальной работе над проектом.
Lean
В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.
Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.
Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.
Сильные стороны Lean
Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.
Слабые стороны Lean
Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.
А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.
Kanban
Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.
Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.
Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.
Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.
Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:
Сильные стороны Kanban
Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команд с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.
При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.
Слабые стороны Kanban
Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.
6 сигм (Six Sigma)
Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.
Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.
Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:
6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.
Сильные стороны 6 сигм
Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.
6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.
Слабые стороны 6 сигм
Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.
Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.
PRINCE2
Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.
В отличие от классического проектного подхода, PRINCE2 больше концентрируется на цели, нежели на средствах их достижения. Ожидания от конечного продукта в данном подходе формирует содержание проекта и форму его планирования.
В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:
У PRINCE2 более чётко определённая структура персонала, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации. Согласно PRINCE2 у каждого члены команды есть своя чёткая роль на каждом из 7 этапов:
Сильные стороны PRINCE2
PRINCE2 подходит для проектов, в которых высоки ставки и нужно больше контроля, чем обычно. Данная система позволит добиться успехов при реализации крупных проектов, находящихся под пристален взглядом руководства. Если Вы готовы работать с большим количеством обратной связи, а Ваш проект характеризуется невысоким уровнем неопределённости, то PRINCE2 определённо для Вас.
Слабые стороны PRINCE2
Несмотря на успех в госсекторе, PRINCE2 имеет свои недостатки. Если применять его в неподходящей среде, данный подход может проявить себя не лучшим образом, создавая возможности для задержек по политическим причинам и излишней бюрократизации. Из-за излишнего надзора и проверок работа может свестись к борьбе за контроль и сбору подписей от согласующих.