управление стоматологической клиникой практика и рекомендации

Управление стоматологической клиникой — как управлять стоматологией

Работа стоматологического учреждения — это синхронное течение нескольких процессов, каждому из которых необходимо уделять достаточно внимания. Неверно считать, будто значение имеет лишь качество предоставляемых услуг, не менее важно умение их реализовать.

В рамках управления стоматологической клиникой для увеличения продаж необходимо решить такие задачи:

Второй и третий этап деятельности стоматологии — привлечение и удержание клиентов — тесно связаны с работой специалистов. Первичное посещение во многом зависит от технического оборудования и репутации врача. Для повторных визитов важно, какие взаимоотношения складываются между пациентом и сотрудниками. Эффективная работа с персоналом является неотъемлемой частью менеджмента. Личностные качества менеджера во многом определяют количество постоянных клиентов, поэтому следует мотивировать администратора к постоянному обучению общаться с посетителями и эффективно продавать услуги клиники.

Как и кто должен управлять стоматологической клиникой: профессиональный медик или менеджер? Обе модели существуют, и у каждой из них свои особенности. В любом случае, необходимо постоянное обучение персонала, совершенствование навыков, автоматизация рабочих процессов.

Программа управления стоматологической клиникой YCLIENTS

Пользуясь программным обеспечением YCLIENTS, можно существенно улучшить показатели работы учреждения без лишних усилий. Предлагаемый софт является альтернативой продолжительному и дорогостоящему обучению, а также удачно дополняет его. Программа управления стоматологической клиникой способна оптимизировать процессы:

С помощью YCLIENTS удастся автоматизировать рутинную работу, получать своевременную аналитическую информацию о работе клиники, сегментировать клиентов, не позволяя им уйти к конкурентам.

Источник

Как управлять клиникой: что входит в обязанности руководителя

Количество частных клиник растет на 26% ежегодно. Однако гендиректор компании «Мед-лидер» Олег Кайбелов утверждает, что инвесторы не спешат в них вкладываться, потому что не видят талантливых управленцев. Мы решили узнать, каковы обязанности управляющего клиникой, и найти советы от практиков, как организовать бизнес, в который не страшно будет инвестировать миллионы.

Кто такой руководитель частной клиники

Это «мозг» коллектива, который занимается рабочими, кадровыми и финансовыми вопросами. Им может быть и главврач, и исполнительный директор, и президент.

А должен ли он иметь медицинское образование? Если проанализировать требования законов, то выходит разногласие.

При этом каждый из трех перечисленных выше нормативных актов обязывают руководителя получать сертификат по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье».

Какой документ имеет больший вес? Портал Sales-generator приводит примеры судебных решений в отношении управляющих частными медучреждениями. Согласно им, суд всегда апеллирует к Положению о лицензировании и штрафует тех, кто работает без медобразования. Выходит, управляющих стоматологической клиникой, детской больницей, диагностическим центром и т.д. закон не обязывает быть медиками, но в случае разбирательства суд будет не на их стороне.

В идеале руководитель должен иметь и медицинское образование, и навыки управления.

Ярослав Ашихмин, руководитель сети клиник «Альфа — центр здоровья» для журнала «Секрет фирмы»:
— Во многих клиниках врачи находятся под давлением некомпетентных менеджеров. Из-за этого они готовы переходить под руководство адекватного начальника с медицинским образованием. Кто–то находит такого, а кто–то открывает свои учреждения. Сегодня врачи созрели до собственного бизнеса, но нужные навыки менеджмента из них имеют единицы.

Какими процессами руководит управляющий

Как в любом бизнесе, в клинике происходит много процессов, и управляющий должен принимать решения по каждому. Вот основные направления: коллектив, качество услуг и финансы.

Коллектив

Одной материальной мотивации сотрудникам недостаточно для эффективной работы. В большинстве частных больниц зарплаты состоят из маленького оклада и процента от количества приемов. Тогда врачи стараются заработать больше и назначают дополнительные обследования, намеренно увеличивая число приемов. Это бывает бесполезно, затратно для пациента, и его доверие к клинике пропадает.

Чтобы этого избежать, эксперты советуют посадить докторов на хороший оклад и не завязывать зарплату на количестве клиентов. Тогда они будут заботиться только о том, чтобы вылечить пациента, а не «залечить» его ради собственной выгоды.

Когда врач готов всеми путями вылечить клиента

Еще одна обязанность управляющего клиникой — это организация работы коллектива. В одиночку почти невозможно уследить за всеми процессами. Нужна программа-помощник. Лучше всего с этой задачей справляются отраслевые CRM-системы. Не будем давать общие описания, а покажем, как они работают на примере медицинской системы SalesapCRM.

Задача управляющего — волевым решением внедрить CRM, а предварительно выбрать подходящий продукт. Проще всего это делать, когда знаешь, какие процессы в клинике нужно привести к стандарту или автоматизировать. Поэтому предварительно лучше заказать аудит компании и в дальнейшем принимать только те решения, которые точно приведут к успеху.

Закажите бесплатный аудит бизнеса

Качество медицинских услуг

От первого визита на 50% зависит, придет ли пациент в клинику еще раз: он должен поверить, что его вылечат. А вера появляется, когда врач без сомнения определяет диагноз и прописывает лечение. Задача руководителя здесь — обучать персонал и обеспечить условия для диагностики.

Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Я сам составляю график обучения для врачей и стараюсь каждого отправлять на семинары раз в год. Так они расширяют знания, знакомятся с новыми технологиями, способами лечения болезней. К тому же я не вижу ничего плохого в стандартизации работы медиков, о которой многие спорят. А еще нужно искать инвесторов и учиться презентовать им свой проект, иначе собственных денег у клиники может не хватить на покупку нужного оборудования, ради которого большинство пациентов и приходят в частные клиники.

О стандартизации спорят, потому что считают, что невозможно лечить людей по шаблону. Но эксперт уверен, что 9 из 10-ти болезней лечатся именно так. И даже диагнозы ставятся на основе одних и тех же признаков.

Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Врачи должны работать в специальной медицинской информационной системе (МИС), где в левой части экрана расположен список симптомов, а в правой — диагнозы. Пациент говорит, что у него болит голова, температура и т.д. Врач отмечает галочками симптомы, и справа остаются те болезни, для которых они характерны. При указании всех жалоб на экране остается соответствующий диагноз и план его лечения. Это не значит, что программа заменит врачей. Просто при стандартном течении заболевания она поможет избежать ошибок.

Финансы

Как в любом бизнесе, директор клиники должен следить за снижением расходов и повышением доходов. Вот что советуют финансовые аналитики.

Денис Мушинский, финансовый директор холдинга «Экватор» для портала «Директор клиники»:
— Когда посетителей немного, а расходники уходят быстро, значит врачи ведут приемы мимо кассы. Многие предлагают пациентам после первого визита не записываться больше в регистратуре, а заходить к ним в кабинет напрямую, и за это делают скидки. Эти деньги оседают в кармане врача, а не в кассе. Поэтому ведите еженедельный учет потраченных расходников и сравнивайте с количеством принятых пациентов. А чтобы они не могли попадать к врачам напрямую, расположите стойку ресепшен прямо напротив входа. Тогда посетители не пройдут незамеченными администратором, а значит, он оформит прием как надо и сам возьмет оплату.

Даже если это не про вас, все равно нужно постоянно подсчитывать все показатели, чтобы знать расходы, поток клиентов и составлять планы. Это тоже лучше делать в CRM-системе. В этой программе в режиме online отображается, в какие месяцы было больше оплат, к каким врачам записываются пациенты, и если есть снижение спроса, то тут же выясняйте причину, устраняйте ее и удерживайте клиентов.

А что касается привлечения финансов, то управляющий должен продумывать способы увеличения клиентской базы. В медицине не работает почти ни один из приемов, которые эффективны в продажах, потому что к врачам обращаются только когда в них появляется потребность. Портал Sales-generator пишет, что привлечь клиентов в клинику можно следующими путями:

Обязанности управляющего клиникой не ограничены чем-то одним, причем их эффективность зависит от каждой детали. Поэтому он должен получать максимально точные данные о бизнес-процессах. Сотрудники могут упустить важное при составлении отчетов, а компьютерная программа — нет. Поэтому все подсчеты лучше доверить надежной CRM-системе. Но, чтобы удостовериться в том, что она вам подходит, лучше ее сначала протестировать. В SalesapCRM, например, можно это сделать бесплатно за 7 дней. Для этого просто зарегистрируйтесь.

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

Хотите сделать клинику более эффективной?

Источник

5 главных ошибок руководителей клиник

Как вы думаете, что больше всего ограничивает рост клиники? Помимо недостатка пациентов, ограниченности финансирования, кризиса, низкой эффективности сотрудников, не продуманных бизнес-процессов и других неприятностей, большую роль играют популярные ошибки, которые воле-неволей допускают руководители клиник. Данные ошибки сами по себе могут приводить к выше обозначенному букету проблем и снижают эффективность клиники. Что же это за ошибки? Разберём подробнее.

Руководители не ставят цели или ставят слишком размытые цели, не планируют. Если управленец не ставит целей, то он просто реагирует на обстоятельства, а не создаёт их. Представьте, вы сели за руль и не знаете, куда ехать, не знаете вашей точки Б. Куда приедете? Куда угодно и скорее всего не туда.

Если хотите быть успешным руководителем, то регулярно ставьте цели и пишите планы. Без этого вы просто не достигните значительных вершин.

Руководители не контролируют администраторов и врачей, пуская обслуживание пациентов на самотёк. Не стоит на 100% доверять своим сотрудникам, иначе вы очень быстро разочаруетесь в людях. Часто сталкиваюсь с такими случаями, когда абсолютно проверенный сотрудник начинал воровать, неоднократно грубил пациентам и просто бил баклуши. Ваши сотрудники обычные люди со своими тараканами в голове, не стоит придумывать, что они идеальные, обольщаться.

Руководители слишком сближаются с сотрудниками, переходят с ними на «ты». Я (Куликова Екатерина) часто встречаю «больные» отношения между руководителем и коллективом. Мне больно видеть, как сотрудники буквально вьют верёвки из управленца, диктуют свои условия, саботируют решения и прочее. Конечно, с разнузданным персоналом бизнес не построить. И практически всегда в таком поведении людей виноваты сами руководители.

Дам вам несколько проверенных рекомендаций, как правильно поставить себя с сотрудниками клиники:

3. Данный совет подойдёт как для новых, так и для «стареньких» руководителей. Перейдите с сотрудниками на «Вы» и на формат общения Имя-Отчество. Знаю, насколько это бывает сложно, особенно, если вы себя не можете представить в ситуации, когда вас называют по имени отчеству. Но, это всего лишь дело привычки. Вы привыкните и через некоторое время заметите, как поднялась ваша самооценка и ваши просьбы выполняются беспрекословно.

4. Увольняйте. Не держитесь за саботажников, недовольных, интриганов. Сотрудники должны понять, что вы не будете «стелиться» перед ними и в случае грубых нарушений уволите не задумываясь. Показательные увольнения оздоравливают коллектив: во-первых, уходят саботажники и низкоэффективные, во-вторых, остальной персонал «отрезвляет» реальность.

6. Требуйте от сотрудников отчётов. Так вы увидите, кто что делает. Персонал будет знать, что их «спросят» и будут больше стараться. И к тому же вы их приучаете быть в подчинённом положении.

7. Не раскрывайтесь перед сотрудниками и не рассказывайте о своих проблемах, личной жизни (но при этом их личную жизнь вам нужно знать хорошо). Для них вы должны быть недоступными, иначе, зная ваши болевые точки, они смогут давить на них и будут это делать с удовольствием и расстановкой, а за спиной будут вести сплетни.

8. Примером отличного руководителя может служить Аманда Уоллер из фильма «Отряд самоубийц», который недавно вышел в кинотеатрах. Обязательно посмотрите данный фильм и обратите внимание, как Аманда грамотно ставит себя перед, без преувеличения, худшим коллективом в мире. Её боятся и уважают опаснейшие злодеи, с которыми ей приходится работать.

9. Если всё это не помогло, то просто вычистите ряды клиники и наймите новых сотрудников, которые изначально будут подчиняться вам. Держаться за «больной» коллектив контрпродуктивно. И не совершайте с ними ошибок «сближения».

Руководители лечат, а не выстраивают бизнес. Помимо лечения, руководителю приходится заниматься другими, часто диаметрально противоположными задачами: маркетинг, продажи, финансы, бизнес-процессы, управление. Руководителю не только не хватает времени. Мозгу, заточенному на производство (лечение), довольно сложно перестроиться на маркетинг и продажи. В итоге, страдают абсолютно все сферы. О каких бизнес-процессах можно думать, когда у тебя человек в приёмной ждёт.

За свою практику я встречала различные примеры и тандемы управленцев:

Руководители не знают и не отслеживают ключевые показатели, не знают своей воронки продаж. Данная проблема встречается поголовно. Руководители не знают что отслеживать, как отслеживать и зачем отслеживать. Руководители не знают, как внедрить воронку продаж, как её замерять. А между тем, эффективное управление невозможно без отслеживания ключевых показателей. Если вы не измеряете что-либо, значит это не будет расти. Оцифровывайте важнейшие процессы, которые желаете развивать.

Источник

Маркетинг и рецепты для работы командой: управление стоматологической клиникой сегодня (часть 1)

Прогресс частной медицины сегодня зависит не столько от усовершенствования технологий и материалов, сколько от прогресса в сфере человеческих отношений.

Эффективное управление клиникой в настоящее время зависит, прежде всего, от двух обстоятельств:

Усилия управленцев могут направляться в разные маркетинги – внешний, внутренний или интерактивный. Проблемы управления начинаются с того, что менеджеры плохо представляют себе различия между видами маркетинга и не понимают, в какой маркетинг надо вкладывать основные усилия сегодня.

Обычно руководители клиник правильно рассуждают о сути внешнего маркетинга, тем не менее, уточним его содержание.

Внешний маркетинг изучает:

Внутренний маркетинг.

В определении его сути управленцы, как правило, допускают серьёзную ошибку, полагая, что речь идет об отношениях персонала с клиентами. Это не так, а неправильное понимание приводит к тому, что задачи внутреннего маркетинга либо не ставятся, либо осуществляются частично. А чаще всего из сферы внимания управленцев полностью выпадает очень важная сфера формирования конкурентной способности клиники.

Внутренний маркетинг создаёт для персонала все условия работы, при которых он может:

Интерактивный маркетинг охватывает различные аспекты прямого и опосредованного взаимодействия персонала с потребителями услуг:

Сделанные нами уточнения относительно разных видов маркетинга позволяют управленцам четко концентрировать усилия в достижении конкурентных преимуществ клиники.

Итак! Внешний маркетинг должен обеспечивать конкурентные преимущества клинике в соответствие с ситуацией на рынке услуг. Сколь перспективно сегодня концентрировать управленческие усилия на этом направлении?

Семь характеристик нынешней рыночной ситуации и рецепты управленцам.

Выводы: внешний маркетинг малоэффективен, его средствами практически нельзя создать конкурентные преимущества клиники, его роль в привлечении и удержании клиентов почти равна нулю.

Отдельные авторы учебных программ, вебинаров и тренингов придерживаются устаревшей концепции и предлагают управленцам концентрировать усилия на внешнем маркетинге, избирая мало затратные его варианты. Их якобы около 30.

По нашему мнению, это эпатажная ориентация вне реального времени и возможностей обычной клиники, тупиковая стратегия, обусловленная недооценкой или не знанием потенциалов внутреннего и интерактивного маркетинга.

Рецепты:

Приведем ряд аргументов, учитывая обозначенные выше характеристики внешнего маркетинга.

1. Характеристика рыночной ситуации: клиник много – открывать новые весьма проблематично, выдержать конкуренцию трудно.

Новая конкурентоспособная клиника, учитывающая реалии внешнего маркетинга:

Рецепты:

Что показывает практика открытия новых клиник, если ее устроители ориентировались на внешний маркетинг?

Обычно владельцы (при наличии финансов) выходят на уровень конкурентоспособности в оформлении интерьеров и приобретения новейшего оборудования. Иногда успевают создать самодовольный сайт, но на практике отсутствуют доказательства качества лечения и сервиса. Заявляют высокие или относительно низкие цены (по сравнению с ближайшими конкурентами), но нет доказательств их оправданности в проводимом лечении. На стенах клиники множество сертификатов, с которыми пришли работать доктора, но они не умеют показывать свое мастерство, делать его осязаемым в расчете на потребителей услуг.

Остальные реалии современной клиники, которые формируются во внутреннем и интерактивном маркетинге, находятся в зачаточном состоянии:

Вывод: новая клиника, ориентированная на некоторые показатели внешнего маркетинга, попадает в зону маркетинговой неконгруэнтности.

Неконгруэнтность в маркетинге – несоответствие заявляемых притязаний клиники реальным её возможностям и ожиданиям взыскательных потребителей услуг.

Рецепт:

Тролли ловят управленцев на блесну:

С учетом формирования конкурентной способности новых и существующих клиник нами разработан пакет документов сопровождения клиентов от «входа» до «выхода» и организации работы персонала.

Важно отметить инициативу некоторых владельцев, которые открывают новую клинику и обращаются с просьбой провести индивидуальные консультации по проблемам формирования конкурентной состоятельности их предприятия.

2. Характеристика рыночной ситуации: платежеспособность большинства клиентов снижена, поэтому не оправданно увеличивать средний чек и ждать богатеньких клиентов

Рецепты:

3. Характеристика рыночной ситуации: основной потребитель услуг – человек среднего достатка, поэтому на него и надо ориентировать свою конкурентную способность, реально планируя доходы.

Рецепты:

4. Характеристика рыночной ситуации: цены у ближайших конкурентов мало отличаются, показывать средствами внешнего маркетинга свои преимущества в сфере ценовой политики сложно.

Отсюда вывод: надо создавать преимущества в сфере ценовой политики не во внешнем маркетинге, а в рамках интерактивного маркетинга, в непосредственном взаимодействии стоматолога с получателем услуг.

Рецепты:

Пример. Клиентка после консультации ортодонта рассказала, почему не осталась на лечение у этого специалиста. Очень не понравилось то, как доктор рекомендовала поставить самую дорогую брекет-систему, но при этом плохо объяснила ее достоинства. Заключительная фраза показала полное безразличие специалиста к результатам лечения: «В принципе, мне все равно, что вы выберите».

Порой одна не продуманная фраза стоматолога побуждает клиента нести деньги в другую клинику.

Рецепты:

Администратор сообщает о стоимости лечения каналов:

«Стоимость лечения каналов зуба у нас в клинике включает анестезию, прицельный снимок, лечение каналов и восстановление коронковой (видимой) части зуба.

В других клиниках обычно указывают только цену лечения каналов, а потом добавляют цены на все сопутствующие манипуляции. В результате стоимость оказывается неожиданно выше».

Администратор сообщает о стоимости имплантации:

«Стоимость имплантации «под ключ» в нашей клинике включает панорамный снимок, постановку импланта, изготовление и постановку на него коронки.

В других клиниках обычно называют цену только имплантата, а потом оказывается, что еще надо доплачивать за снимок и постановку коронки».

Эти технологии взаимодействия с клиентами показываются нами на тренинге «Активные продажи в стоматологии: аспекты маркетинга, юридичесой, пофессиональной щащиты и психологии».

5. Характеристика рыночной ситуации: сайты клиник очень похожи, поэтому существенно не увеличивают поток клиентов.

Это не значит, что сайты не нужны, они выполняют свою информационную роль, потому стали атрибутом любой клиники – маленькой, средней, большой и системы клиник.

Некоторые авторы обучающих программ предлагают реанимировать сайт клиники, посредством триггеров (от англ. trigger – курок, спусковой крючок), которые якобы способны овладеть вниманием посетителя и привлечь его в клинику.

Показатели конкурентоспособного сайта очень конкретны:

Во внутренним маркетинге с сайтом имеют дело менеджеры – они причастны к его формированию с учетом интересов докторов.

В интерактивном маркетинге сайт отражает характер взаимодействия врачей с клиентами.

6. Характеристика рыночной ситуации: желаемых результатов не дают средства привлечения клиентов усилиям внешнего маркетинга – реклама, сарафанное радио, обзвон базы клиентов, рассылка SMS.

О рекламе

Призывы некоторых тренеров использовать малобюджетные ее варианты – не перспективны в любой форме:

Рецепты:

Внутренняя реклама – продукт внутреннего и интерактивного маркетинга. В ее производстве принимают участие команда в составе:

Внутренняя реклама в телефонном общении

Примеры рекламных вставок, которые делают администраторы:

Позвонивший: «У вас можно поставить пломбу?»

Администратор: «Да, у нас можно поставить пломбу. В нашей клинике для постановки пломб применяются новейшие материалы, которые позволяют полностью повторить цвет зуба и обладают высокой прочностью». (Далее администратору надо выявить вероятную реальную проблему пациента, руководствуясь специальными разработанными нами таблицами в «Инструкции для администраторов: информирование пациентов об услугах»).

Позвонивший: «Вы лечите детей?»

Администратор: Да, мы лечим детей. Прием ведут врачи, имеющие сертификаты, разрешающие лечить детей». (Рекламная вставка наводит позвонившего на мысль: в других клиниках помощь детям могут оказывать стоматологи, не имеющие специальных сертификатов. Далее администратору надо выявить у позвонившего вероятную реальную проблему в полости рта ребенка, что его беспокоит, чтобы дать достаточную и необходимую информацию об услуге).

Рекламные вставки в телефонном общении могут быть более объемными и убедительными, включать технологию активных продаж «толчок в спину».

Пример скрипта для администраторов, в скобках указывается ментальный план скрипта:

Позвонивший: У вас можно поставить имлантаты?

(1. Утвердительный ответ на вопрос)

Да, у нас можно поставить импланты.

(2. Честная продажа возможностей клиники)

Наши доктора имеют возможность предложить различные по цене и конструкции импланты в зависимости от клинической ситуации пациента. Врач определяет, какой имплантат оптимален в той или иной клинической ситуации.

(3. Упакованная информация о стоимости)

Цена одного импланта от … до … рублей. Плюс цена коронки, которая ставится на имплант. … рублей. Таким образом, стоимость имплантации в комплексе, «под ключ», от … до … рублей.

Имейте в виду, многие клиники об общей стоимости имплантации умалчивают и сообщают о ней, лишь когда пациент соглашается сделать имплантацию. Неожиданно стоимость оказывается очень высокой.

(5. Маркер честности)

Мы уважаем своих пациентов, потому заранее даем всю информацию об услугах.

Внутренняя реклама в холле

Администраторы предлагают клиентам информационные листки об инновациях в клинике. Листки составлены менеджерами с участием докторов. С тем чтобы избежать назойливых обращений с рекламой, в сервисной карте клиента администратор делает отметка: «эта реклама предлагалась».

Пример внутренней рекламы, которую осуществлют администраторы в холле.

Новое в нашей клинике

«Разогретая гуттаперча» обладает текучестью и потому позволяет герметично заполнять всё пространство в каналах, чтобы не оставалось «пустоты». Не заполненные участки канала – это среда для микробов, возможных воспалительных процессов, боли.

Новая технология пломбирования каналов – «разогретая гуттаперча» повышает эффективность их лечения.

О сарафанном радио

Некоторые тренеры полагают, что клиентов, получивших стоматологическую помощь, «надо спровоцировать» выступать в качестве «сарафанного радио». При этом администраторам предписывается основная роль.

Рецепты:

Не следуйте советам бизнес-тренеров, которые, уверяют будто «сарафанное радио» можно активизировать просьбам рекомендовать клинику знакомым и друзьям.

Пациент вышел из кабинета, администратор просит:

Подобные обращения к клиентам свидетельствуют о нарушении медицинской этики: человек после лечения обычно испытывает дискомфорт, ему еще не известна успешность лечения, а к нему пристают с просьбой хвалить клинику.

Сарафанное радио «включает» или «выключает» ВРАЧ!

Добрые слова о его работе скажут пролечившиеся клиенты, если он смог:

Только врач в непосредственном общении (интерактивный маркетинг) может подвести клиента к выводу:

«Слава Богу! Я вижу перед собой стоматолога, которому могу доверять, которому готов оплачивать услуги, можно рекомендовать другим».

Рекомендуем! Ознакомьтесь с материалами сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» (для руководителей, владельцев и тех, кто намерен открыть стоматологическую клинику с нуля).

Источник