вопросы для обратной связи после обучения
Как улучшить обучение сотрудников с помощью обратной связи
Бесспорно, одним из шагов в обеспечении эффективного обучения ваших сотрудников является определение их целей обучения. После этого вам нужно будет проанализировать их потребности, а затем разработать учебные мероприятия, которые точно соответствуют их ожиданиям.
Несмотря на то, что все эти процессы имеют отношение к делу, есть один важный элемент, который вы должны иметь в виду при создании учебной программы, и это обратная связь. Когда дело доходит до предоставления лучшего обучения сотрудникам, обратная связь является ценным активом.
Существует множество причин, по которым обратная связь имеет решающее значение для вашего корпоративного обучения. Во-первых, она позволяет вам постоянно улучшать свои учебные предложения. Кроме того, дает вашим учащимся возможность высказать свое мнение о курсе.
Обучение – это огромные инвестиции в вашу организацию, поскольку оно требует времени и денег. Получая обратную связь от ваших сотрудников, вы также сможете сэкономить много ресурсов на создании неактуальных и неэффективных курсов.
Вот 5 советов о том, как вы можете улучшить свое обучение сотрудников, используя соответствующую обратную связь.
1. Давайте ученикам конструктивную обратную связь
Один из способов улучшить обучение сотрудников – предоставить им конструктивную обратную связь. Например, предположим, что вы проводите тестирование сотрудников в середине курса. Цель этого должна состоять в том, чтобы проверить их знания относительно того, что они узнали на данный момент.
Если по результатам теста вы обнаружили, что сотрудник допустил ошибку, вместо того, чтобы просто указать на нее, вам лучше объяснить почему ученик ошибается, давая ему подсказки по тому, как прийти к правильному ответу.
Кроме того, вы всегда можете предложить конструктивную обратную связь на протяжении всего курса. Преимущество – это гарантирует, что ваши сотрудники будут сосредоточены на курсе.
Также вы можете предоставить итоговую обратную связь в конце курса — просто убедитесь, что она актуальна и помогает вашим сотрудникам улучшить обучение.
2. Используйте анонимную обратную связь
Чтобы улучшить свое корпоративное обучение, вы можете использовать анонимную обратную связь. Она позволяет получать искренние отзывы, что дает вам возможность совершенствовать свое обучение и предоставлять своим сотрудникам лучший опыт.
Факт остается фактом: мы живем в эпоху цифровых технологий, когда сотрудники хотят, чтобы их обучение было интересным и увлекательным. Если вы не в состоянии удовлетворить эти потребности, велика вероятность, что они уйдут в другую компанию.
Таким образом, вы должны убедиться, что получаете искреннюю обратную связь о вашем обучении и улучшаете его там, где это необходимо. Кроме того, убедитесь, что обратная связь является регулярной, чтобы быть уверенным, что вы проводите правильное обучение, которое повышает уровень знаний и квалификацию ваших сотрудников.
3. Обратная связь должна быть полной и актуальной
Если вы провели оценивание и обнаружили, что ваши сотрудники ошибаются, то можете предоставить им соответствующую обратную связь и показать, как ваш учебный контент напрямую повлияет на их жизнь. Кроме того, убедитесь, что вы в своей обратной связи акцентируете внимание на конкретных деталях, чтобы избежать путаницы.
Например, в сценарии ветвления, когда ваши ученики принимают неправильное решение, важно предоставить им обратную связь и сообщить о последствиях своих действий. Однако убедитесь, чтобы ваша обратная связь не звучала как обвинение или осуждение, поскольку ваша цель – мотивировать их, а не наоборот.
4. Давайте обратную связь быстро, пока проблема или вопрос актуальны
Еще один способ улучшить обучение сотрудников с помощью обратной связи – это обеспечить им быструю обратную связь. Такой отклик намного эффективнее, поскольку позволяет вашим ученикам точно знать, где они ошиблись, а где они отработали хорошо.
5. Сосредоточьтесь как на сильных, так и на слабых сторонах сотрудников
Конечно, суть предоставления вашим сотрудникам обратной связи во время онлайн-курса заключается в том, чтобы дать им лучшее обучение.
Однако чтобы получить максимальную отдачу, вам нужно сосредоточиться как на сильных, так и на слабых сторонах ваших учеников, оперативно предоставляя им соответствующую обратную связь. Фокусировка и предоставление обратной связи только на основе их слабых сторон сделает их менее уверенными, как только закончится курс электронного обучения.
Хотя вам нужно указать на ошибки, очень важно сначала похвалить их за то, что у них хорошо получается. Таким образом, они не будут чувствовать, что тратят впустую свое время и силы.
Если вы используете для своего корпоративного обучения современную LMS, то процесс предоставления обратной связи ученикам становится проще.
Например, платформа «АнтиТренинги» позволяет давать обратную связь учащимся после каждого урока при проверке домашнего задания, а также по итогам тестирования.
Также на сервисе можно организовать чаты со всеми учениками курса, с конкретной группой учащихся или личный чат для тесного взаимодействия наставника и ученика. Это сэкономит ваше время, а также позволит держать всю вашу обратную связь с учениками в одном месте.
Как давать обратную связь в обучении: Разберем по шагам
Наши коллеги из Юникрафт сделали отличный алгоритм обратной связи в обучении. Спешим поделиться
Невозможно совершенствоваться и делать большие успехи в процессе обучения, когда у человека нет понимания, в правильном ли направлении он движется. Поэтому важно научиться давать обратную связь, которая помогает ученикам получать необходимые результаты от обучения.
Что такое обратная связь?
Термин “обратная связь” (англ. feedback) — это отклик, ответная реакция на определенное действие или просто фидбэк. Например, наставник реагирует на выполненное упражнение ученика в виде рекомендаций или комментариев. Обратная связь играет ключевую роль в обучении и влияет на его результаты. Особенно, когда речь заходит про дистанционный формат.
Обратная связь в обучении
У удаленного обучения есть основной недостаток — ограниченное взаимодействие ученика с наставником. Ощущается недостаток “живого” общения. Ученик самостоятельно изучает теоретический материал и выполняет автоматизированные упражнения. Как правило, если ему что-то непонятно, он не может задать вопрос и тут же получить ответ. В процессе такого обучения начинают копиться вопросы к преподавателю. В определенный момент из-за отсутствия информации у ученика может сформироваться неправильное понимание или полное непонимание материала. В результате человек не получает ясности в вопросе и не достигает главной цели обучения.
Решить проблему помогают контрольные вопросы на понимание и развернутая, объективная обратная связь. Она формирует у человека ясное представление о его сильных сторонах, корректирует ошибки и подтягивает слабые стороны, задает направление дальнейших действий. У ученика появляется уверенность в своих действиях, понимание зачем он изучает данный материал и мотивация обучаться.
Предоставлять фидбэк можно различными способами
Какие бывают виды обратной связи?
Обратную связь делят на внутреннюю и внешнюю. Внешняя идет от наставника к ученику, от ученика к наставнику или от ученика к ученику. То есть дает информацию извне. Внутренняя идет от ученика к самому себе или от наставника к самому себе. Это называется самооцениванием. В этом случае происходит коррекция собственной деятельности.
Виды обратной связи, внешняя и внутренняя обратная связь
Для осуществления внешней связи наставник-ученик наставник анализирует действие ученика, сравнивает его с заранее известной информацией и на основе сопоставления дает ему оценку или корректирует ошибки. Самый распространенный случай, когда ученик в рамках упражнения дает развернутый ответ на открытый вопрос и наставник предоставляет ему обратную связь по этому ответу. В следующем разделе статьи мы подробно разберем как организовать такой отклик и на что влияет его качество.
Важное значение имеет обратная связь ученик-ученик. Ее суть в том, чтобы ученики учились друг у друга. Вы создаете общий чат, где ученики могут обмениваться своими работами и мнениями, обсуждать непонятные или спорные вопросы. В чем преимущества формата? Ученик быстрей освоит сложную тему, если попытается научить этому кого-то другого. Благодаря такому фидбэку ученики учатся самостоятельно мыслить в рамках нового материала и отстаивать свою точку зрения.
Не стоит упускать из виду обратную связь ученик-наставник. Она реализовывается в виде отзыва ученика по работе наставника. Следует регулярно призывать учеников давать оценку учителю. Она дает возможность увидеть слабые и сильные стороны наставника или всей системы обучения и усовершенствовать ее. Следовательно будет полезным поощрять подобную обратную связь от учеников.
Способы предоставления обратной связи
В зависимости от особенностей и задач обучения выбирается подходящий формат для организации обратной связи.
6 принципов эффективной обратной связи
То, как вы оцениваете важность обратной связи, определяет ее качество и эффективность. Билл Гейтс говорил, что эффективная обратная связь важнее, чем само обучение. Она повышает мотивацию разбираться в непонятных вопросах, дает недостающие знания и независимо от правильности ответа дает ученику уверенность в своих силах. У отрицательной неконструктивной обратной связи прямо противоположный эффект.
Эффект от обратной связи
Какой характер фидбэка эффективней, на ваш взгляд:
— Вы все сделали неправильно. Нужно переделать. Удивительно, как можно было упустить самое важное.
— Вы правильно донесли основную мысль. Давайте поработаем над деталями. Попробуйте сделать вот так, тогда вы получите такой результат.
На основе этих примеров можно увидеть, какую информацию должна нести конструктивная обратная связь и каким образом эта информация преподносится. Обсудим подробнее.
Конструктивная обратная связь включает ответы на три основных вопроса:
Как у меня дела? Показывает текущий уровень результатов ученика и какие ошибки он допускает.
Как мне прийти к результату? Дает понимание, в каком направлении нужно двигаться человеку.
Над чем мне нужно поработать? Предлагает конкретные шаги для достижения результата.
Однако недостаточно просто ответить на эти вопросы. Чтобы человек адекватно воспринял эту информацию и прислушался к ней, важно донести ее, следуя 6-ти основным принципам обратной связи.
1 — Индивидуальная
Обратная связь не должна быть шаблонной, типа “Вы отлично выполнили задание”. Выше мы описали, на какие три вопроса должна отвечать фидбэк. При корректном ответе на эти вопросы обратная связь получается персональной и уникальной для каждой ситуации и для каждого человека. Человеку важно чувствовать, что это сообщение касается именно его, а не всех учеников в целом. Тогда он охотней прислушается к нему.
Пример: В этом задании у вас получилось подробней раскрыть тему, чем в предыдущих. Молодец, так держать!
2 — Объективная и конкретная
Обратная связь должна детально описывать действия человека и исключать эмоциональную оценку этим действиям. Выражая личную оценку, вы вносите субъективность в свое сообщение, что делает его недостоверным. А чтобы сделать ответ конкретным, приводите примеры вместо обобщений.
Антипример: Вы плохо сделали задание. (обобщение и оценивание)
Пример: Вы неверно ответили на 3 вопроса. Попробуйте еще раз. (конкретика и объективность)
3 — Объясняет причины
Важно дать развернутые объяснения, почему ответ считается правильным или неправильным. Это займет больше времени, но ученики смогут получить полное представление по теме. Если ответ был неправильным, не исправляйте, а комментируйте. Так вы оставляете возможность человеку понять и самостоятельно исправить свою ошибку.
Антипример: Вы ответили неправильно. Нужно вот так.
Пример: Ответ неправильный, потому что… Подумайте, как лучше поступить в описанной ситуации, чтобы …
4 — Уместная и своевременная
Обратная связь должна касаться процессов, на которые человек может влиять и которые может контролировать. Тогда он увидит, зачем ему эти знания и применит их на практике. Своевременность означает, что фидбэк предоставляется быстро, пока человек еще погружен в этот вопрос и он для него актуальный. Если ответ придет поздно, скорее всего человек не обратит на него внимания.
5 — Содержит мотивационный язык
Обратная связь должна делать акцент на победах. Если человек хорошо справился с заданием, то вместо ответа “Ответ засчитан”, скажите “Вы молодец, отлично справились”. А если человек допустил ошибки, не говорите “Вы провалили экзамен”, скажите “Попробуйте еще раз, у вас обязательно получится”. Таким образом вы управляете тем, как ученик воспринимает успехи и неудачи и мотивируете его продолжать учиться.
6 — Короткая и интересная
Ограничивайте объем информации в одном сообщении, давайте одну обратную связь на одну проблему. Чем больше информации вы пытаетесь донести, тем сложнее ее восприятие и больше важных моментов человек упустит. Выражайтесь коротко и о главном. Периодически меняйте формат сообщений и добавляйте игровые элементы, чтобы увеличить вовлеченность учеников.
3 лучшие техники предоставления обратной связи
Чтобы проще было применить описанные правила, воспользуйтесь методами предоставления обратной связи.
Правило сэндвича
Структура конструктивной обратной связи делится на 3 уровня.
Правило бутерброда
Когда вы начинаете обращение с приятных фраз, человек становится открытым к этой информации. В середине вы говорите, над чем ему нужно поработать. И заканчиваете обращение на позитивной ноте, чтобы оставить приятное “послевкусие”.
Пример: Андрей, вы молодец, что прислали задание в срок. Уточните ответ на второй и третий вопрос. Распишите подробнее … для того чтобы … Жду вашего ответа. Уверен, вы справитесь.
Техника SOR (Standart, Obversation, Result)
В начале обратной связи напомните о правиле или стандарте, которому важно следовать при выполнении задания и которое ученик нарушил. Затем расскажите, в какой ситуации человек нарушил это правило. И обсудите, как соблюдение этого правила влияет на результат и почему его важно применить. На основе этой информации человек поймет что ему нужно исправить и зачем это делать.
Пример: В этом курсе мы научились … Основное правило, которое важно закрепить звучит так … В ситуации, которую вы описали, правило не соблюдено. Это приведет к … Поэтому рекомендую внести изменения в свой ответ.
Техника SLC (Success, Learn, Change)
В начале сообщения похвалите человека, чтобы расположить его в дальнейшей информации. Затем расскажите, где он допустил ошибку, какой урок он получил. И предложите, что ученику нужно изменить, чтобы улучшить результат.
Пример: Имя, вы верно выполнили … А во втором задании вы допустили такую ошибку. Это приведет к… Рекомендую выполнить задание по следующей технологии, которая состоит из этих шагов.
Пошаговый алгоритм предоставления обратной связи
Чтобы предоставить конструктивную обратную связь, выберите одну из техник и изложите свои мысли в соответствии с этой техникой. Отрегулируйте эмоции, которые преобладают в вашем сообщении и проверьте, соответствуют ли они цели. Подумайте, что будет чувствовать человек после того как получит фидбэк. Направьте его получателю.
Вашу обратную связь можно считать эффективной, если она удовлетворяет правилу трех П:
Юникрафт- платформа для дистанционного обучения
Обратная связь «Анкета обратной связи»
Анкета обратной связи.
Название мероприятия (занятий)_________________________________________________
Дата проведения_______________________________________________________________ Образовательная учреждение____________________________________________________
Выберите, пожалуйста, тот вариант ответа, который соответствует вашему мнению.
Мое общее впечатление
А) это было нужное и полезное мероприятие
Б) я с уважением и признательностью отношусь к тем, кто проводит такое мероприятие.
В) Я мог(ла) бы сделать это лучше
Г) Меня увлекло мероприятие, так как я мог(ла) принимать активное участие
Д) Мне понравилось потому, что было интересно
Е) Мне понравилось, так как я мог(ла) взаимодействовать, общаться с участниками и высказать свое мнение
Ж) Меня радует то, что я узнал(а) много нового
И) Мне было скучно, и я устал(а)
2. Отметьте степень своей включенности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Что Вам понравилось ____________________________________________________ _____________________________________________________________________________
4. Что Вам не понравилось? ________________________________________________ _____________________________________________________________________________
5. Ваша оценка мероприятия с точки зрения полезности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Ваша оценка ведущего как специалиста 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
/Подпись/ /расшифровка подписи/
Анкета обратной связи.
Название мероприятия (занятий)_________________________________________________
Выберите, пожалуйста, тот вариант ответа, который соответствует вашему мнению.
1.Мое общее впечатление
А) это было нужное и полезное мероприятие
Б) я с уважением и признательностью отношусь к тем, кто проводит такое мероприятие.
В) Я мог(ла) бы сделать это лучше
Г) Меня увлекло мероприятие, так как я мог(ла) принимать активное участие
Д) Мне понравилось потому, что было интересно
Е) Мне понравилось, так как я мог(ла) взаимодействовать, общаться с участниками и высказать свое мнение
Ж) Меня радует то, что я узнал(а) много нового
И) Мне было скучно, и я устал(а)
2. Отметьте степень своей включенности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Что Вам понравилось__________________________________________________ __ ___________________________________________________________________________
4. Что Вам не понравилось?_ ________________________________________________ _____________________________________________________________________________
5. Ваша оценка мероприятия с точки зрения полезности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Ваша оценка ведущего как специалиста 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
/Подпись/ /расшифровка подписи/
Курс повышения квалификации
Нейропсихология детского возраста
Курс профессиональной переподготовки
Организация деятельности педагога-психолога в образовательной организации
Курс повышения квалификации
Современные методы арт-терапии: базовые техники
Ищем педагогов в команду «Инфоурок»
Номер материала: ДБ-1711969
Международная дистанционная олимпиада Осень 2021
Не нашли то что искали?
Вам будут интересны эти курсы:
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.
Безлимитный доступ к занятиям с онлайн-репетиторами
Выгоднее, чем оплачивать каждое занятие отдельно
Российские школьники завоевали пять медалей на олимпиаде по физике
Время чтения: 1 минута
В Северной Осетии организовали бесплатные онлайн-курсы по подготовке к ЕГЭ
Время чтения: 1 минута
Минпросвещения будет стремиться к унификации школьных учебников в России
Время чтения: 1 минута
Пензенские родители смогут попасть в школы и детсады только по QR-коду
Время чтения: 1 минута
Путин попросил привлекать родителей к капремонту школ на всех этапах
Время чтения: 1 минута
В Минпросвещения предложили организовать телемосты для школьников России и Узбекистана
Время чтения: 1 минута
Подарочные сертификаты
Ответственность за разрешение любых спорных моментов, касающихся самих материалов и их содержания, берут на себя пользователи, разместившие материал на сайте. Однако администрация сайта готова оказать всяческую поддержку в решении любых вопросов, связанных с работой и содержанием сайта. Если Вы заметили, что на данном сайте незаконно используются материалы, сообщите об этом администрации сайта через форму обратной связи.
Все материалы, размещенные на сайте, созданы авторами сайта либо размещены пользователями сайта и представлены на сайте исключительно для ознакомления. Авторские права на материалы принадлежат их законным авторам. Частичное или полное копирование материалов сайта без письменного разрешения администрации сайта запрещено! Мнение администрации может не совпадать с точкой зрения авторов.
Бизнес-тренинг: как это делается.
6.4.1. Оценочные анкеты по итогам тренинга.
Данный метод оценки предполагает заполнение участниками анкеты обратной связи по итогам тренинга в целом или отдельных его частей (например, по завершении каждого дня).
В сообществе тренеров и НR-менеджеров к применению анкет обратной связи как инструмента оценки результатов сложилось неоднозначное отношение. Это объясняется тем, что в случае неправильного применения такие анкеты становятся всего лишь отражением степени эмоциональной удовлетворенности участников – иными словами, не более чем оценкой того, насколько им понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Тем не менее анкеты обратной связи остаются одним из основных и наиболее распространенных инструментов оценки результативности бизнес-тренингов.
Тренер, который осознает опасность несерьезного отношения участников к такого рода анкетам, может учесть это при применении анкет и повлиять на отношение участников, настроив их на деловой лад. Чтобы повысить эффективность анкет обратной связи как метода оценки, тренер должен сделать следующее:
1. Грамотно сформулировать вопросы. Анкета обратной связи должна быть, во-первых, короткой (обычно на одну, максимум – две страницы); во-вторых – информативной для тренера с точки зрения получения материала для анализа того, насколько участники изменили свою деятельность. Обычно анкета включает три блока вопросов:
– открытые вопросы, направленные на оценку практического эффекта тренинга для участников;
– открытые вопросы, позволяющие участникам высказать обратную связь по содержанию, процессу, психологической атмосфере и любым другим аспектам проведенного тренинга.
2. Убедить участников, что заполнение анкеты – часть программы тренинга, эти сведения необходимы для ее улучшения, это их вклад в достижение бизнес-целей всей компании. Надо рассказать, каковы задачи оценки и насколько они значимы для тренера, попросить участников потратить некоторое время на заполнение анкеты, особенно в случаях, когда вопросы требуют развернутого письменного ответа. Если вы знаете конкретные примеры, когда обратная связь привела к значительным изменениям тренинговых программ или обучающих мероприятий, приведите их и обсудите с участниками.
3. Создавать свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали:
– специфическим задачам тренинга. Анкета может содержать общие вопросы («Что вы измените в своей практической деятельности по результатам тренинга?») или более конкретные, непосредственно связанные с темой тренинга («Какие способы вы будете использовать, чтобы преодолеть “барьер секретаря” и выйти на лицо, принимающее решение в компании клиента?»);
– интересам участников. Во-первых, анкета должна быть составлена так, чтобы участники были уверены, что ее заполнение в их интересах, и у них не возникало впечатления, будто их мнением пытаются манипулировать. Во-вторых, участники должны иметь возможность высказать обратную связь по любому аспекту тренинга, который представляется им важным. Например, в анкету может быть включен вопрос, сформулированный в максимально общем виде: «Ваши комментарии, предложения и пожелания по итогам проведенного тренинга». В-третьих, само собой, анкета должна быть составлена на языке, понятном участникам;
– способам использования результатов оценки. Если тренеру важно знать, насколько реализованы задачи тренинга, с помощью вопросов анкеты он будет выяснять, что усвоено участниками. Если ему важно получить обратную связь о том, насколько проведенный тренинг соответствует аудитории и ее ожиданиям, вопросы будут направлены на оценку отношения участников к методам тренинга и работе тренера. Если актуальна задача планирования следующего тренинга или целой программы, вопросы будут направлены на выявление ожиданий участников от последующих тренингов.
На ниже приведен пример краткой анкеты по итогам тренинга. Итоговые анкеты могут содержать различное число вопросов (в зависимости от целей). Например, могут быть добавлены вопросы-шкалы такого рода:
• Насколько цели обучения были ясны и понятны?
• Насколько содержание обучения соответствовало вашим потребностям и запросам?
• Насколько интересной и доступной была подача материала?
• Насколько много новой информации вы получили?
• Насколько комфортной для вас была психологическая атмосфера на тренинге?
• Насколько полезными и похожими на реальные ситуации были практические упражнения и игры?
• Насколько полезными и информативными были раздаточные материалы?
• Насколько хороши были организационные условия тренинга?
В анкету могут быть добавлены и различные открытые вопросы:
• Какая часть тренинга была для вас наиболее интересной и полезной? Почему?
• Какая часть тренинга была для вас наименее интересной и полезной? Почему?
• Видите ли вы препятствия для использования на практике техник и технологий, рассмотренных на тренинге? Если да, то какие?
Анкета обратной связи[20]
«___» __________ 20 ____ г.
Просим вас дать максимально развернутые оценки. Это поможет нам совершенствовать программу тренинга и повысить его эффективность.
Что вы измените в своей практической деятельности по итогам тренинга? ________________
Какие навыки и умения требуют еще более глубокого развития по окончании обучения? ________________
Что вы порекомендуете для совершенствования данной программы обучения? ________________
Спасибо!
6.4.2. Тестовые задания.
Тестовые задания проводятся в завершающей части тренинга. Их целью может быть не только оценка развития компетенций участников, но и демонстрация, что они овладели определенными знаниями и навыками, укрепление уверенности в своих силах и, как следствие, мотивация к использованию полученных в ходе тренинга наработок. Форма тестовых заданий может быть различной: письменная, основанная на обсуждении, игровая.
Важно сохранять максимально неформальный характер тестовых заданий. В противном случае участники будут чувствовать себя скованно и, как на экзамене, пытаться все вспомнить и сделать правильно. Тренеру необходимо оценить, что действительно усвоено участниками, во что они верят и что хотят использовать в своей практике, а не что они смогут вспомнить и продемонстрировать после тренинга.
Выбор конкретных форм и содержания тестовых заданий зависит от того, какие задачи ставились тренером.
6.4.3. Механизмы оценки тренинга, предполагающие взаимодействие с заказчиком.
Оценить реальное изменение способов действия участников в их профессиональной деятельности и тем более эффект от тренинга невозможно без взаимодействия с заказчиком. Основные механизмы такой оценки следующие:
1. Отзывы участников о применении усвоенных знаний и технологий на практике. Они могут быть получены в рамках индивидуальных бесед, общей встречи, путем анкетирования.
Типовые вопросы для получения отзывов участников:
• Как вы считаете, дал ли вам прошедший тренинг новые знания и навыки?
• Изменили ли вы что-либо в своих действиях после тренинга? Что именно?
• Каких результатов вы ожидаете от новых усилий, изменений своих способов действия?
• Насколько легко было изменить свои действия? Что помогало? Что мешало?
• Что могло бы вам помочь еще лучше реализовать новые техники и технологии, освоенные на тренинге?
2. Отзывы об изменениях в действиях участников тренинга со стороны непосредственных руководителей.
Этот механизм оценки достаточно объективен, а кроме того, позволяет не только обсудить, насколько изменилось поведение сотрудников после тренинга, но и совместно планировать действия, которые могут быть предприняты непосредственным руководителем для поддержки изменений поведения сотрудников.
Структура встречи с непосредственными руководителями обычно включает такую последовательность вопросов для обсуждения:
• Изменились ли поведение, способы действия сотрудников после тренинга? Если да, то что и как они делают по-другому? Наступили ли эти изменения сразу после тренинга или через некоторое время? Насколько они устойчивы, есть ли динамика изменений во времени? Все ли сотрудники продемонстрировали одинаковые изменения? Если нет – в чем разница?
• Если изменений нет (либо они недостаточны, либо отмечены только у части сотрудников) – каковы причины? Задавался ли этот вопрос тем сотрудникам, которые не изменили способы действия после тренинга? Каковы их ответы? Каково мнение непосредственного руководителя о причинах?
• Какие действия предпринимались непосредственным руководителем для поддержки изменений в сотрудниках? Каков был эффект от этих действий?
• Что еще могут сделать непосредственный руководитель и тренер (если он готов к этому), чтобы повысить эффект от тренинга и усилить/укрепить изменения в способах действия сотрудников?
Оценка эффекта от тренинга, как правило, осуществляется тренером в рамках обсуждения итогов с тем руководителем, который выступал в роли заказчика, поскольку он наиболее четко осознавал свои ожидания и может дать обратную связь о том, насколько тренинг был эффективен.
Основным содержанием обсуждения (в отличие от обсуждения с непосредственными руководителями) является то, насколько ожидания заказчика оправдались и в чем он видит результат тренинга, что может быть сделано как со стороны заказчика (компании), так и со стороны тренера, чтобы усилить эффект.
Безусловно, в этом случае оценка эффекта тренинга с точки зрения влияния на развитие бизнеса будет довольно субъективной. Однако это нисколько не умаляет ее значимость. Если заказчик искренне считает, что тренинг способствовал развитию компании, повышению ее показателей, это очень ценно. Тогда тренеру важно оформить результат в виде письма-отзыва, в котором обязательно отразить практический эффект, который, по мнению заказчика, дал тренинг.
Глава 7. Управление проблемными ситуациями на тренинге.
7.1. Что такое «проблемный» участник и проблемная ситуация на бизнес-тренинге. Принципы работы с «проблемными» участниками.
Тема управления проблемными ситуациями – обычно одна из самых популярных на тренинге для тренеров. Одна из причин этого феномена, видимо, состоит в том, что начинающие тренеры часто не вполне уверены в своих силах и опасаются возникновения различного рода сложных ситуаций. Они готовы привести множество примеров ситуаций, в которых фигурируют «проблемные» участники с различным поведением: от пассивного игнорирования до крайне агрессивного реагирования на тренинг и самого тренера.
Слово «проблемный» применительно к участникам взято в кавычки не случайно. Я уверен, что проблемных участников не существует. В крайнем случае речь может идти об акцентуированных личностях, более сенситивных к тем или иным факторам, чем большинство других людей.
Подавляющее большинство «проблемных» действий участников возникают в том случае, если тренер не учел те или иные важные факторы ситуации или личностные характеристики. Поэтому любое «проблемное» поведение на тренинге – форма обратной связи от отдельных участников или группы в целом.
Воспринимая действия участников как обратную связь, тренер за счет устранения факторов, послуживших причиной «проблемного» поведения участников, напрямую воздействует на эффективность тренинга.
Одна из самых серьезных ошибок тренера – восприятие «проблемных» участников как людей, чье поведение направлено лично против него. В этом случае высок риск того, что тренер сам начнет эмоционально реагировать на действия таких участников. И вот тогда уже точно возникнет ПРОБЛЕМНАЯ ситуация.
«Проблемный» участник – только тот, кто своими действиями мешает работе группы и достижению цели и задач тренинга. Цель тренера/фасилитатора – не борьба с «проблемным» участником, не его воспитание, не приспособление к нему, а достижение целей тренинга. Проблемные ситуации необходимо рассматривать строго через призму целей, задач и процесса тренинга.
Поэтому, прежде чем реагировать на действия «проблемного» участника, тренеру важно задать себе вопрос: какими своими действиями и каким конкретно задачам эффективной работы тренинговой группы он мешает.
Как мы уже показали в главе 5, у тренера всегда есть определенный замысел, логическая схема, согласно которой он осознанно строит тренинговый процесс:
• четкое понимание задач бизнеса;
• понимание того, какие изменения в организационном поведении участников тренинга необходимы;
• выводы о том, какие знания, навыки, техники и технологии для этого нужны;
• замысел того, как, исходя из вышеперечисленного, строится тренинг по его содержанию и методам.
Участник своим «проблемным» поведением демонстрирует несогласие с тем, как идет процесс. Тогда представления тренера о том, как и почему должен быть построен тренинг, служат основой для коммуникации с ним и с группой в целом.
Например, все участники ведут себя «проблемно»: они пассивны. Согласно вышеизложенной схеме, возможны несколько групп причин такого поведения: они не мотивированы к решению задач компании и не хотят развивать свою деятельность; тренинг направлен не на те задачи – необходимы другие техники и технологии; процесс или атмосфера тренинга не соответствуют требованиям участников и т. д.
У тренера появляются четкие рамки, предмет для обсуждения с группой и корректировки логики построения тренинга или его отдельных методов.
При возникновении проблемных ситуаций тренер работает с группой в целом, а не с ее отдельными участниками. Если тренер будет уделять все внимание или львиную его долю «проблемному» участнику, он рискует «потерять» всю группу. Именно поэтому управление проблемными ситуациями на тренинге должно осуществляться не по схеме «тренер – проблемный участник», а по схеме «тренер – группа – проблемный участник».
Это значит, что любое действие тренера должно не только быть направлено на «проблемного» участника, но и учитывать группу в целом. Иными словами, тренер всегда должен стараться, чтобы его действия были полезны для всей группы.
Наконец, важно отметить, что не на все «проблемные» действия и ситуации необходимо активно реагировать. У тренера есть как минимум четыре уровня реагирования, которые различаются степенью вовлечения его самого и группы в принятие решения и каждый из которых может быть эффективен в определенных ситуациях:
• Игнорирование: тренер не обращает внимания на «проблемные» действия и ситуации. Такой подход целесообразен, если действия и ситуации не оказывают существенного влияния на эффективность тренинга и тренер считает, что их решение приведет к потере времени, вызовет ненужное напряжение у участников и поэтому нецелесообразно. Примером может быть ситуация, когда несколько участников регулярно опаздывают на 2–3 минуты с перерыва на кофе. При этом остальную часть группы этот факт не беспокоит и для тренера потеря этих нескольких минут не критична.
• Тренер самостоятельно находит решение и следует ему. Он сам проанализировал причины «проблемного» поведения участников и уверен, что знает, как исправить ситуацию. Например, тренер столкнулся с пассивностью группы, но уверен, что это следствие использования неуместных методов (например, сложная лекция с большим объемом информации после обеденного перерыва). Он заменяет используемый им метод на другой, более активный (например, групповую работу участников).
• Тренер производит ряд действий, которые позволят получить дополнительную информацию от группы, и затем самостоятельно принимает решение. Например, в ходе перерыва на чай/кофе он может пообщаться с участниками и выяснить в неформальной обстановке причины того или иного «проблемного» поведения. В моей практике был случай, когда все участники тренинга (рядовые сотрудники банка), кроме трех (руководители отделов), были крайне пассивны. Они не только категорически отказывались от ролевых игр, но и старались минимально участвовать в обсуждении. Во время перерыва на кофе в результате неформального общения удалось выяснить причину: все участники были уверены, что они участвуют не в тренинге, а в оценке персонала, по итогам которой будут приняты меры, вплоть до увольнения сотрудников. Поэтому все боятся проявлять активность, кроме трех руководителей, которые уверены в себе. После того как стала ясна истинная причина «проблемного» поведения, были приняты меры для исправления ситуации и повышения вовлеченности участников.
• Тренер вовлекает группу в совместное обсуждение ситуации и принятие решения. Как правило, такая стратегия используется в сложных случаях, когда есть необходимость совместной выработки решения.
7.2. Техники управления проблемными ситуациями.
Можно выделить три группы техник управления проблемными ситуациями: прямое воздействие тренера на отдельных участников, вовлечение группы в принятие решения, изменение форм и методов проведения тренинга. Рассмотрим их подробнее.
7.3. Типовые проблемные ситуации и управление ими.
Наверное, все проблемные ситуации рассмотреть невозможно: сложно даже предугадать, с чем может столкнуться тренер в своей практике. Но надеюсь, что анализ некоторых из них, представленный в таблице ниже, даст общее представление о подходах и способах действия в такого рода ситуациях.
Вместо заключения.
Надеюсь, уважаемые коллеги, вам удалось найти в книге полезные идеи.
В заключение осмелюсь дать несколько советов.
• верьте в себя. Если вы искренне стараетесь работать на результат, уважительно и внимательно относитесь к людям, то очень сложно «запороть» тренинг: он все равно будет удачным. Хотя, конечно, всегда можно сделать еще лучше, но пусть вас это не останавливает;
• опирайтесь на свои сильные стороны: все тренеры разные, и идеального нет. Надеюсь, эта книга поможет увидеть общую картину деятельности бизнес-тренера и оценить, что вам ближе и что получается у вас лучше всего;
• начинайте проводить тренинги как можно раньше – лучше всего учиться посредством анализа собственного опыта. Ждать можно бесконечно, и учиться – тоже. Я часто слышу от начинающих тренеров: «У меня мало опыта», «Я так мало знаю об этой теме». Да, возможно. Но где та грань, после которой можно считать, что опыта достаточно? Я опытный тренер с более чем двадцатилетним стажем, но, поверьте, могу еще много узнать о темах своих тренингов. Поэтому если вы решили выбрать путь бизнес-тренера, начинайте практиковаться как можно раньше;
• сформулируйте собственную миссию: ради чего вы проводите тренинги. Работайте на результат – решение бизнес-задач посредством изменения способов действий участников;
• делайте только то, во что верите; используйте только те игры, упражнения, в которых не сомневаетесь. Если игра или упражнение хорошо получается у другого тренера, но вы сами «не чувствуете» их – не проводите, это не ваше;
• создайте свою «копилку тренера». Собирайте все понравившиеся игры, упражнения: из книг, тренингов, бесед с коллегами. Сразу записывайте их – не надейтесь на память.
Моим опытным коллегам:
• оставайтесь адептами интерактивного подхода! Я знаю это по себе: чем опытнее становишься, чем больше понимаешь в какой-либо предметной области, тем сильнее тянет занять позицию эксперта. Так хочется поделиться накопленным опытом! Несмотря на многочисленные плюсы, эта ситуация опасна: один шаг до того, чтобы потерять позицию фасилитатора; один шаг до того, чтобы тренинги перестали быть интерактивными (ориентированными на то, чему хотят научиться участники, а не на то, что хочет донести до них тренер);
• придумайте свои инструменты и техники борьбы с эмоциональным выгоранием. Если тренинги уже не дают прежнего внутреннего драйва, пора задуматься. Это серьезная опасность, не стоит ее недооценивать: лет через десять-пятнадцать проведения тренингов она может коснуться каждого;
• не останавливайтесь: сделайте что-то новое, что-то, в чем для вас есть личностный вызов.
Остается пожелать вам удачи, только положительных эмоций и глубокого удовлетворения от проведения тренингов. Буду рад и благодарен за любые комментарии, пишите мне: Dmitri.А.Grigоriеv@gmаil.соm.
Об авторе.
Краткая информация:
• управляющий партнер Соnsu1ting Sуstеms;
• руководитель программ повышения квалификации бизнес-тренеров факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова;
• тренер-консультант в области организационного развития и менеджмента с 1990 года;
• кандидат психологических наук, автор публикаций по менеджменту, стратегическому планированию, тренерскому мастерству.
Опыт консалтинговой и тренинговой деятельности:
• провел более 2000 тренингов для коммерческих компаний, некоммерческих и государственных организаций;
• специализируется в подготовке и повышении квалификации тренеров, фасилитаторов и консультантов; в управлении изменениями и внедрении инноваций различных уровней в коммерческих компаниях и системах государственного управления; фасилитации принятия групповых решений в условиях конфликта интересов; в стратегическом планировании, проектировании, развитии корпоративной культуры и организационном развитии;
• география проводимых тренингов и консалтинга: Россия, Украина, Венгрия, Болгария, Казахстан, Киргизстан, Латвия, Узбекистан, Таджикистан, Туркменистан, Азербайджан.
Среди корпоративных клиентов: ОАО «Российские железные дороги», Московская школа управления СКОЛКОВО, Wоrld Ваnк, ЗАО Холдинговая компания «Интеррос», ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ», Международный Банк Азербайджана, РАSНА Ваnк, ОАО «Донской табак», ОАО «Ростсельмаш», ФОЛЬКСВАГЕН Групп Рус, МТI (Меgа Тrаdе Intеrnаtiоnаl), ОАО «Завод «Автоприбор», МЕТRО Саsh & Саrrу, ОАО «Дальсвязь», ЗАО «Транстелеком-ДВ», Еххоn/Моbil, Сахалин Энерджи, Международная Финансовая Корпорация, ОАО «Химико-фармацевтический комбинат «Акрихин», Украинская пивная компания, Управляющая компания «Спецзаводы», ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», WWF.
Сноски.
Под организационным поведением здесь понимается способ действий при осуществлении профессиональной деятельности и/или взаимодействии с другими сотрудниками.
Кnоwlеs М. Тhе Моdеrn Рrасtiсе оf Аdult Еduсаtiоn: Аndrаgоgу Vеrsus Реdаgоgу. Саmbridgе: Тhе Аdult Еduсаtiоn Соmраnу, 1980.
Андрагогика (от греч. «взрослый человек» + «вести») – наука о специфических закономерностях освоения навыков и умений взрослыми и особенностях работы профессионального педагога в этой области. Термин введен в 1833 г. историком педагогики А. Каппом. Прим. ред.
Боб Пайк (полное имя – Rоbеrt Williаm Рiке) – известный тренер, специализирующийся в подготовке тренеров, фасилитаторов и коучей. Глава и основатель Воb Рiке Grоuр в Миннеаполисе, США.
Кnоwlеs М. S., Ноltоn III Е. Е., Swаnsоn R. А. Тhе Аdult Lеаrnеr: Тhе Dеfinitivе Сlаssiс in Аdult Еduсаtiоn аnd Нumаn Rеsоurсе Dеvеlорmеnt. 6th еditiоn. Lоndоn, Nеw Yоrк, еtс.: ЕLSЕVIЕR Вuttеrwоrth Неinеmаnn, 2005.
Lindеmаn Е. С. Тhе Меаning оf Аdult Еduсаtiоn. Nеw Yоrк: Nеw Rерubliс, 1925. Rерublishеd in 1961 bу Наrvеst Ноusе.
К ключевым содержательным блокам относятся все темы, качественная и глубокая проработка которых принципиально важна для достижения задач тренинга, формирования/развития у участников необходимых компетенций.
Парафраз (парафраза, парафразис; от др. – греч. «пересказ») – изложение текста своими словами.
«Рефлексия». Доклад Никиты Глебовича Алексеева на Летней психологической школе факультета психологии МГУ – httр://shh.nеоlаin.lv/sеminаr23/аlm10,аlекsееv.htm. Полный список работ представлен на сайте памяти Никиты Глебовича Алексеева – httр://ngа.mmк-missiоn.ru.
Если окажется, что собеседник против обсуждения данной темы, то дальнейшая коммуникация также может быть выстроена по предлагаемому алгоритму. Однако дальше предметом обсуждения станет то, почему необходимо обсудить данную тему. Соответственно, следующим шагом будет вопрос к собеседнику: «Почему вы не хотите обсудить данную тему?».
Дело в том, что создание бизнес-симуляций – достаточно сложный процесс. Разработка качественной и соответствующей задачам тренинга ролевой игры вполне по силам даже начинающему тренеру.
Согласно критериям SМАRТ задачи должны быть конкретными, измеряемыми, объективными, связанными с системой целей, реалистичными/достижимыми и определенными по времени.
Техника названа по имени автора – М. Балинта. См.: Ваlint М. А Studу оf Dосtоrs. Lоndоn: Таvistоск Рubliсаtiоns, 1966.
Некоторые тренеры рекомендуют использовать только конструктивную формулировку вопроса: «Что можно сделать лучше?» Но я считаю, что важно включить вопрос «Что не понравилось?», предоставив участникам возможность высказаться, не ставя лишних ограничений.
Пример приведен для двухдневного тренинга.
Метод оценки финансовой эффективности тренингов RОI (Rеturn оn Invеstmеnt) был предложен Джеком Филипсом, который позиционировал его как пятый уровень оценки в модели Киркпатрика.
Sакs А. М., Нассооn R. R. Маnаging Реrfоrmаnсе Тhrоugh Тrаining аnd Dеvеlорmеnt. Nеlsоn Еduсаtiоn, 2010.
Модель оценки тренинга на основе когнитивных, организационных, мотивационных переменных и переменных, связанных с отношением к деятельности.
Пример оценочной анкеты по итогам тренинга.